Artikelen

Christel Beentjes over fondsenwerving: 'De gesprekken die ik voer, wennen nooit'

2025-09-11T13:31:11Z

Hoe ben je in de goededoelensector terecht gekomen?

‘Ik heb veel saleservaring opgedaan en ik heb een tijd in de mediawereld gewerkt. Daarna ben ik toevallig in de fondsenwerving terechtgekomen. Ik was in 2009 met mijn coaching- en trainingsbedrijf gestart, maar toen stortte die markt in. In die tijd zochten ze bij Greenpeace een fondsenwerver op online marketing en dacht ik: ‘volgens mij kan ik dat’. Oorspronkelijk was dat een verlofvervanging, maar ik werd uiteindelijk gevraagd om te blijven. Met mijn ervaring in sales ging het werk me goed af en ik kwam in een professionele, geoliede machine terecht.’

‘Toen zag ik een vacature voor fondsenwerver bij Bio Vakantieoord, in Arnhem. In mijn familie hebben een aantal kinderen een beperking, dus ik sloeg daar direct op aan. Eerst twijfelde ik, want het was vanaf de kop van Noord-Holland ver reizen, maar toen ik de vacature een derde keer langs zag komen, heb ik toch gereageerd. Dat was een mooie tijd. Ik werkte er twee dagen op locatie en dan bleef ik slapen op het park. De andere twee dagen werkte ik vanuit huis of sprak ik met externe relaties van Bio af. Ik heb dat zes jaar gedaan en toen vond ik die weekindeling steeds moeilijker worden. Daarna kwam 113 op mijn pad.’

Je bent ongeveer twee jaar geleden begonnen bij 113. Wat deed je besluiten om over te stappen?

‘Het was een nieuwe rol waarbij de fondsenwerving van de grond af opgebouwd kon worden, dat vond ik sowieso interessant. Tegelijkertijd wil ik graag werken aan het taboe wat er in Nederland ligt op mentale gezondheid. Het is een onderwerp waar we het als samenleving lastig over hebben, terwijl het mij helemaal niet afschrikt. Als ik zeg dat ik bij 113 werk, schrikken mensen in mijn omgeving soms, vooral omdat ze denken dat ik in de hulplijn werk. Zij weten simpelweg niet precies wat een fondsenwerver doet.’

‘Ik heb in mijn werk veel met nabestaanden te maken. Zij zijn het hardst geraakt door een suïcide in hun omgeving en willen geld ophalen om te voorkomen dat het een ander overkomt. Dat maakt het wel een intense baan, want dat soort gesprekken wennen nooit. Als ik niet meer geraakt zou worden door de verhalen, moet ik me zorgen gaan maken.’

Paspoort

Christel Beentjes, geboren in 1971, woont in Castricum.

CV:

2023 – heden 113 Fonds Zelfmoordpreventie: Fondsenwerver
2016 – 2022 Bio Vakantieoord: Senior Fondsenwerver
2011 – 2016 Greenpeace: Fondsenwerver Online
2005 – 2009 Telegraaf Media Nederland: Key Account Manager
2000 – 2005 RTL Nederland: Account Manager
1994 – 1999 DTG: Key Accountmanager

Christel is ook eigenaar van Quinto Coaching (sinds 2009).

Geeft zelf aan: Alzheimer Nederland, Brandwonden Stichting, Natuurmonumenten, Homeopathie en YuYa

Kijkt/leest: Vakliteratuur (o.a. Vf, Adformatie) en leren van collega's (o.a. via LinkedIn en blogs)

Waar houd je je als fondsenwerver voornamelijk mee bezig?

‘Als ik kijk naar de verdeling van mijn werk, ben ik tachtig procent van de tijd bezig met particuliere donaties. Zeker als mensen veel geld doneren, wil ik dat persoonlijk aanpakken. Vaak zijn dat mensen die meer willen doen die ik naar collega’s doorverwijs. Zo doen wij bijvoorbeeld belangrijk onderzoek, ‘de Psychosociale Autopsie’. Samen met nabestaanden reconstrueren onderzoekers de zelfdoding van begin tot het eind, vaak met materialen die pas na de zelfdoding zijn gevonden, zoals een laptop, dagboek of afscheidsbrief. Het doel is zoveel mogelijk te leren van elke suïcide, data te verzamelen, patronen te herkennen en nieu we interventies te ontwikkelen. Voor nabestaanden werkt dat helend en het biedt ons waardevolle inzichten.’

‘Daarnaast ben ik het aanspreekpunt voor nalatenschappen, maar dat soort gesprekken hebben we nog niet heel veel. Soms spreek ik met mensen die iemand zijn verloren en het geld van de overleden persoon goed willen benutten, een enkele keer hebben mensen voor hun eigen overlijden geregeld dat wij erfgenaam zijn. Dat is aangrijpend.’

Het klinkt alsof mensen hun weg naar jullie weten te vinden. Hoe actief werven jullie zelf?

‘Op dit moment treden we nog niet actief naar buiten met een geefvraag. Toen ik hier kwam werken hadden we nog geen donatieformulier, toen namen mensen zelf contact op. Nu hebben we ook samenwerkingen geregeld om sponsorevenementen in goede banen te leiden. Dat was tot nu toe het belangrijkst. Ik spoor mensen die iets voor ons doen wel altijd aan om de media te betrekken, los van het feit dat het super waardevol is dat we daardoor donaties krijgen, maar vooral omdat dat het taboe helpt doorbreken.’

‘Dit najaar gaan we voor het eerst een eigen wervingscampagne voeren. We kunnen de mensen die we daarmee bereiken goed naar de juiste plekken wijzen: van een laagdrempelige online training tot de adviezen uit onderzoek. Ook op de website van 113 hebben we helder onderscheid gemaakt tussen verschillende invalshoeken op het onderwerp. En voor mezelf: ik hoop dat ik het als werver ook erg druk krijg.’

‘Voor ons is suïcide een normaal onderwerp, voor de mensen met wie we spreken niet altijd’

Hoe groot is het team van 113?

‘Er werken ruim 250 mensen bij 113, waarvan ongeveer de helft als hulpverlener. Verder zijn er flinke programma- en onderzoeksteams en uiteraard ondersteunende afdelingen zoals bedrijfsvoering, HR en MarCom, maar ik ben de enige die echt aan fondsenwerving doet. Ik werk met allerlei afdelingen samen. Ik ben deel van het marketing- en communicatieteam, dus zij ondersteunen mij met teksten en sociale media. Het fondsbestuur helpt me ook enorm, net als de financiële afdeling.’

‘Aan het begin heb ik wel wat weerstand gemerkt tegen fondsenwerving. Sommigen hadden het idee dat we bij mensen ‘leuren’ om geld te geven. Vorig jaar kwam een man, die de Matterhorn ging beklimmen om geld voor ons op te halen, vertellen tijdens de weekstart op ons kantoor. Zijn vader is aan suïcide overleden op de leeftijd die hij nu zelf had behaald, en hij wilde laten zien dat het belangrijk is om over gedachten aan zelfdoding te praten. Dit had veel impact op mijn collega’s en gaf een goed beeld over de motivatie van mensen om in actie te komen.’

Ik vind het lastig om in te schatten of fondsen werven voor 113 nu makkelijk of juist moeilijk is. Het is een beladen, taboe onderwerp, maar ook persoonlijk en aangrijpend.

‘Het zit een beetje in het midden. Werven onder bedrijven is bijvoorbeeld wel ingewikkeld. Maar voor nabestaanden is het helemaal niet moeilijk. Die zeggen in hun vriendenkring: ‘Ik ben mijn zoon verloren en ik ga hardlopen voor 113, wil je me ondersteunen?’ Zelfdoding wordt, terecht, heel heftig gevonden.’

Werken jullie veel samen met andere non-profits?

‘113 is de trekker van de landelijke agenda, die volgend jaar wordt vernieuwd. Daarin werken we samen met allerlei partners zoals de GGD, GGZ, het Suïcidepreventiecentrum en andere non-profitorganisaties. Samen verdelen wij de subsidiegelden die vanuit het Ministerie van VWS komt. Binnen 113 zijn er kwartiermakers die gefocust zijn op een bepaalde doelgroep, zoals ziekenhuizen, huisartsen of gemeenten. Het is van groot belang dat we niet de enige zijn die suïcidepreventie hoog op de agenda hebben staan, dat het wordt toegevoegd aan de behandeling van mentale gezondheid. Ook werken we samen met MIND, Mind Us en Join Us aan ‘In je bol’, een platform voor jongeren over mentale gezondheid.’

Wat is de voornaamste uitdaging die jij in jouw werk tegenkomt?

‘Dat je telkens bewust moet zijn van het feit dat je voor een onderwerp werft dat nog vaak taboe is. Voor ons is suïcide een normaal onderwerp, voor de mensen met wie we spreken niet altijd. Voor ieder gesprek denk je, hoe introduceer ik mezelf? Die balans zoeken is lastig.

‘De combinatie van helen, taboe-doorbreken en geld ophalen is onvoorstelbaar’

Op welke dag in je fondsenwervende carrière kijk je nog wel eens terug?

‘Dat was nog niet zo heel lang geleden. Ik werd benaderd door twee studentes van de Hogeschool Arnhem en Nijmegen (HAN) uit de opleiding Sport en Beweging. Zij wilden als afstudeerproject een sponsorloop organiseren voor 113, omdat zij twee jongens uit hun directe omgeving waren verloren door suïcide. Ze wilden daar 1.500 euro mee ophalen. In de aanloop naar de dag heb ik ze uitgedaagd de lat hoger te leggen, deelden we het event via onze kanalen en hadden zij zelf de pers benaderd om aanwezig te zijn.’

‘Op de dag van de loop was ik er ook bij, in Nijmegen. Het werd een bijeenkomst van allemaal mensen en nabestaan den met een persoonlijke geschiedenis met zelfdoding. De moeders van de overleden jongens hielden een speech en dat was heel emotioneel. Die meiden werden geraakt, en daardoor was ik ook geraakt. Ik liet dat ook gewoon gebeuren. Eraan terugdenken is voor mij nog steeds genoeg om het weer te voelen. Eigenlijk stond iedereen daar samen te huilen. Uiteindelijk hebben ze 16.000 euro opgehaald.’

‘Ik vond het zo indrukwekkend, dat die meiden die een project bedacht hadden voor hun afstuderen, zoiets teweeg konden brengen. En dat mensen het als een soort nieuw verwerkingsmoment voor hun eigen verlies konden gebruiken. De combinatie van helen, het taboe doorbreken en daarnaast een mooi bedrag ophalen waardoor wij weer ons werk kunnen doen: dat is onvoorstelbaar.’

Wat was het grootste dilemma waar je in je carrière mee bent geconfronteerd?

‘Wat ik het lastigste vind, is dat de gever soms een specifiek doel mee wil geven aan een donatie, omdat ze op die manier grip willen houden op wat er met het geld gebeurt. Het komt voor dat je dan een geoormerkt bedrag voor een bepaald onderwerp hebt staan in een halfvol spaarpotje, maar op een ander gebied precies dat bedrag tekortkomt. Je kan dat geld dan niet voor het andere potje gebruiken. Voor het fonds hebben we twee pijlers bepaald: meer weten, door onderzoek, en meer praten, door trainingen en campagnes. Je wil eigenlijk een evenredige verdeling van die twee pijlers, en soms lukt dat niet. Bij elke werkgever waar ik heb gezeten, was dat een spanningsveld.’

Wat is de belangrijkste les die je hebt geleerd?

‘Wees jezelf. In deze functie loopt het ondersteunen van mensen die een enorm verlies hebben geleden en het praten over geld door elkaar. Bij 113 hebben wij vier belangrijke kernwaarden: ‘Verbindend, Volhardend, Vooruitstrevend en Veerkrachtig’. Ik probeer in mijn werk altijd verbindend en volhardend te zijn. Maar de verbinding is daarin het belangrijkst; dat kan je volgens mij alleen aangaan als je je laat raken door het verhaal van de ander. Dus:jezelf zijn en je kwetsbaar durven opstellen, dat zou ik iedereen aanraden.’

Behoefte om te praten over suïcide? Chat anoniem op 113.nl of bel 0800-0113.

Dit artikel stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 27, nummer 3, dat in augustus 2025 verscheen.

Labels: Interview, Gezondheid, Hulpverlening, Over fondsenwerving, Fondsenwerving, 113 Zelfmoordpreventie, Mentale gezondheid, 113 Fonds Zelfmoordpreventie, Su�cide, Vf 27-3, Christel Beentjes

Filantropie vandaag: Filantropie advies in een veranderende wereld

2025-09-08T12:57:56Z

Dit artikel verkent hoe moderne filantropen hun strategieën aanpassen om effectief te geven. Ontdek hoe filantropie een brug vormt tussen generaties, waarden en verantwoordelijkheden. Frank Aalderinks, hoofd Filantropie van ABN AMRO, geeft een inkijkje in de denkwereld van grote gevers met wie zij werken. Lessen voor eenieder die met grote gevers werkt.

Verantwoordelijkheid

Het besef dat donaties niet zomaar financiële transacties zijn, maar een bijdrage aan een betere wereld, geeft veel mensen die aankloppen bij een charity desk een gevoel van verantwoordelijkheid. Vooral als mensen grotere bedragen willen doneren, nemen de vragen toe. Hoe plan ik mijn donaties? Welke thema’s kies ik? Hoe verdeel ik mijn geefbudget over gekozen goede doelen? En hoe start ik het gesprek over geven aan goede doelen met mijn kinderen of familieleden?

Het is lastig om keuzes te maken wanneer er een groot bedrag weggegeven kan worden, omdat grote gevers verstrikt raken in het enorme aanbod aan goede doelen en de verschillende manieren van geven. Veel van deze gevers willen op een betrokken manier doneren en zoeken manieren om dichtbij huis impact te maken. Waarom mensen ervoor kiezen om dichtbij huis te geven, is dat zij zich meer verbonden voelen met hun eigen omgeving en de impact van hun donaties daar direct kunnen zien. Herkenbare problemen in de eigen gemeenschap voelen bovendien urgenter aan dan abstractere kwesties verder weg. Daarnaast zien veel gevers hun donaties als een manier om iets terug te geven aan de maatschappij, buurt, stad, of regio waarin ze zelf leven en werken. Dit terwijl er in niet-Westerse landen zoveel impactvol en goed werk gedaan wordt dankzij filantropisch geld. In de praktijk zie je dat uitleg en educatie door filantropie-adviseurs kan helpen om het effect van donaties ver van huis aan te tonen.

Motieven

De meeste mensen doneren omdat ze problemen willen oplossen: een proactieve manier van geven die leidt tot meer betrokkenheid bij het goede doel. Relaties die zich inzetten voor specifieke thema's, zoals de innovatieve behandeling van ziekten, de bescherming van natuur of dierenwelzijn, hebben regelmatig contact met het goede doel en blijven op de hoogte van ontwikkelingen. Deze betrokkenheid resulteert in langdurige en hogere donaties. Andere motieven om te geven zijn: helpen bij rampen en noodsituaties, vanuit een bevoorrechte positie willen delen, voor persoonlijke voldoening, of gewoonweg omdat ze gevraagd worden.

‘Laat de grote gever dichtbij zijn drijfveren blijven, maar ontwikkel samen een heldere geefstrategie’

Filantropen betrokken bij samenleving

In een tijd waarin overheidsbudgetten onder druk staan en subsidies voor sectoren zoals ontwikkelingshulp, educatie, kunst en cultuur worden teruggeschroefd, neemt het belang van privaat geld toe. Belangrijk is om grote gevers te helpen met navigeren, overzicht te verschaffen waar gelden wegvallen, wat prognoses en gevolgen zijn en hoe ze daarop in kunnen spelen. Het kan mensen helpen proactief met een plan te komen en uit te leggen wat hun aanvulling kan zijn op het belangrijke werk van de overheid.

Laat de grote gever dichtbij zijn drijfveren blijven, maar ontwikkel samen een heldere geefstrategie. Vaak geven ze het liefst aan effectieve goede doelen met een bewezen staat van dienst. Dit biedt meer garantie op impact. In een ‘geefplan’ leg je vast hoe je wilt doneren: door een losse donatie te doen, jaarlijks periodiek te geven of een bedrag na te laten aan een goed doel, op basis van een vooropgezette strategie.

Bij voldoende geefbudget wordt regelmatig gekozen voor de opzet van een stichting met anbi-status door een bedrijf of familie. De bank fungeert dan als kraamkamer van nieuwe bedrijfsvermogensfondsen met anbi-status: met structuren die een duidelijke missie nastreven, spelregels die zorgen voor optimale persoonlijke betrokkenheid en flexibiliteit in keuze van thema’s en goede doelen.

Houvast

Grote gevers zijn op zoek naar houvast. Bij de filantropiedesk vragen ze waar hun geld goed terechtkomt en of het goede doel betrouwbaar is. Om alle vragen te kunnen beantwoorden maakt de adviestak uitgebreide analyses van goede doelen die aan klanten worden voorgelegd om in aanmerking te komen voor steun. Ze zoekt goede doelen die effectief bijdragen aan een betere wereld, zorgvuldig omgaan met elke euro, verantwoording afleggen en zich onafhankelijk laten controleren. Daarbij maakt de desk gebruik van diverse bronnen, waaronder een eigen database met daarin meer dan duizend goede doelen en de gegevens van onafhankelijke toezichthouder CBF.

Familie filantropie

Filantropie verbindt families door gesprekken te voeren over de waarde van geld. Zij kiezen thema’s en maken samen plannen: filantropie geldt dan als brug naar intergenerationele overdracht. Steeds meer families gebruiken geefstrategieën om met kinderen het gesprek aan te gaan over waarden, verantwoordelijkheid en visie. Dat versterkt niet alleen de familieband, maar ook de maatschappelijke betrokkenheid van de volgende generatie.

Er bestaan vanzelfsprekend verschillen tussen generaties in gebruik van informatiebronnen en (social) media, in motieven en manieren om te geven. Jongere gevers zijn kritischer op het werk van goede doelen en schenken vaker aan natuur- en milieuorganisaties of initiatieven voor sociale rechtvaardigheid, vanuit de wens om bij te dragen aan een betere wereld. Daarentegen richten oudere gevers zich meer op kunst, cultuur, onderwijs en wetenschap. Ook zijn ze trouwer aan goede doelen, waardoor zij zich voor langere tijd aan goede doelen verbinden.

'De kracht van filantropie ligt in collectieve actie'

Deze variëteit in geefgedrag weerspiegelt de diverse manieren waarop verschillende leeftijden filantropie benaderen. Toch delen zij een gemeenschappelijke visie: zij willen met donaties bijdragen aan de samenleving. Daarnaast is het gevoel van persoonlijke affiniteit met het goede doel een belangrijke gezamenlijke drijfveer voor jongere én oudere gevers.

Cijfers uit geefonderzoek

Uit recent geefonderzoek van ABN AMRO MeesPierson blijkt dat 83 procent van grote gevers dit jaar gedoneerd hebben. Met een gemiddeld donatiebedrag van bijna 9.500 per donateur voelen de respondenten betrokkenheid bij het werk van goede doelen. Tweederde van hen ziet doneren als een maatschappelijke plicht. Een meerderheid van de grote gevers wil vooral dichtbij huis impact maken. De geefbereidheid komt vooral voort uit de behoefte om een positieve bijdrage te leveren aan de samenleving.

Meer informatie?

Meer informatie over de uitkomsten van het meest recente onderzoek zijn op te vragen door te mailen naar filantropieadvies@nl.abnamro.com.

Krachten bundelen

Grote gevers zijn voorstander van betere samenwerking tussen goede doelen. Uit onderzoek van ABN AMRO blijkt dat zij het landschap onoverzichtelijk vinden, met te veel organisaties en versnippering.

Goede doelen en maatschappelijke organisaties noemen 2026 het ravijnjaar. Dit wordt het jaar waarin voor maatschappelijke organisaties in ontwikkelingshulp en kunst- en cultuur subsidiegelden van de overheid wegvallen. Organisaties kunnen alleen het niveau van werk en projecten handhaven door krachten te bundelen en een extra beroep te doen op particulieren en bedrijven voor donaties.

De kracht van filantropie ligt in collectieve actie; alleen door meer samen te werken, onze kennis te delen en te bemiddelen kunnen maatschappelijke organisaties onmisbaar werk blijven doen voor onze samenleving.

Dit artikel stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 27, nummer 3, dat in augustus 2025 verscheen.

Labels: Grote Giften, Impact, Major Donors, Filantropie, Filantropie Advies, Frank Aalderinks, Strategie, ABN AMRO MeesPierson, Familie, Vf 27-3, Maatschappelijke impact, Familiefilantropie

De rijkdom van emoties: Blij!

2025-09-02T16:04:01Z

Niet zo gek dat commerciële reclame wordt gedomineerd door mensen die zielsgelukkig worden van hun traplift, antiroosshampoo of hamsterweken. Maar voor goede doelen is blijheid minder vanzelfsprekend en dat begrijp ik. Ze zijn opgericht om problemen op te lossen. Om leed te verzachten en onrecht te bestrijden. Niet om ons aan het lachen te maken!

Positieve snaar

Maar valt er dan helemaal niks te lachen in non-profit land? Dat valt gelukkig mee. Blijheid kan wel degelijk activeren om goed te doen. Voordeel is dat je minder lamgeslagen wordt door de ernst van de situatie. Ook kan humor zorgen dat een campagne in je hoofd blijft zitten. Dat je anderen erover vertelt en met een prettig gevoel aan juist dat goede doel of die campagne blijft denken.

Voor je het weet wordt doneren een feest - wat een aantrekkelijke propositie!

Dat brengt mij bij een oeroude en nooit opgeloste discussie: om wiens geluk gaat het eigenlijk bij een donatie? Wil je een ander helpen of wil je jezelf helpen? Ik heb genoeg geloof in de mensheid om te denken dat we anderen willen helpen. Maar hoe beter een donateur zich daarbij voelt, hoe groter de kans dat hij vaker wil helpen. Of dat voortkomt uit eigenbelang of altruïsme is niet meer dan een belangrijke bijzaak.

‘Empathie-altruïsme hypothese'

Sociaal psycholoog Daniel Batson onderscheidt twee soorten reacties bij het zien van een mens in nood.

Je voelt je rot. Je doneert dan om je beter te voelen en dat is een egoïstisch motief
Je voelt compassie. Je doneert om anderen te helpen en dat is een altruïstisch motief

Nu vinden we het over het algemeen nobeler om te helpen zonder eigenbelang. Maar onderzoek van psycholoog Rick Snyder toont aan dat doneren vanuit een egoïstisch motief vaak een langduriger karakter heeft.

Nalaten aan Greenpeace

Nalaten is een beetje een ongemakkelijk onderwerp en misschien wel het laatste waar je humor verwacht. Wat we bij nalaten feitelijk bedoelen is: ‘mogen wij je geld hebben als je dood gaat?’ Maar dat kun je zo niet zeggen dus kiezen we onze woorden zorgvuldig en serieus.

Greenpeace Australia gooide het in de jaren negentig over een heel andere boeg en schreef daarmee geschiedenis. Ze speelden slim in op de (niet alleen boeddhistische) overtuiging dat er na dit leven een volgend leven zou zijn. En dat koppelden ze op ludieke wijze aan milieubescherming. Resultaat: de dood is minder zwaar, de natuur een goede vriend en de toekomst iets om naar uit te kijken.

Ik denk dat zelfs de Dalai Lama erom zou kunnen glimlachen!

Prostaat check

Waar de Greenpeace advertentie is geboren uit een vrolijk en spontaan idee, is de campagne van Prost8 juist het resultaat van serieus onderzoek en insights. Feit: prostaatkanker is de meest voorkomende vorm van kanker bij mannen. Feit: uit schaamte of angst laat slechts twintig procent van de mannen in het Verenigd Koninkrijk zich rectaal controleren. Feit: er is een nieuwe check, waarbij alleen wat bloed wordt afgenomen via je arm.

Dat laatste is natuurlijk goed nieuws. Maar vóór Prost8 dit met de wereld deelt, jagen ze alle bange mannen nog even lekker op de kast met een close-up van een stel harige billen - dat zal ons leren! Pas bij nader inzien blijkt het een foto van de elleboogholte te zijn.

Prost8 maakt hier handig gebruik van het Von Restorff-effect. Daarbij letten we vooral op dingen die afwijken van de norm. En een billboard in de Londense metro van een gigantische ‘bilspleet’ wijkt zeker af! Door in te spelen op de wijdverspreide misvatting van mannen, verandert angst in opluchting en denken we ineens vol plezier aan ons prostaatonderzoek.

Uitdagende humor

Ook bij KNCV Tuberculosefonds speelt het Von Restorff-effect een rol. ‘Iedereen kan de tering krijgen’ is geen boodschap die je vaak op je afgevuurd krijgt. Het wordt meestal als milde verwensing gebruikt en dat zorgt voor een ludieke toon. Deze openingszin stelt KNCV in staat om daarna te vertellen dat tering een ander woord is voor tuberculose. Dat het de meest dodelijke infectieziekte ter wereld is. En dat iedereen het kan krijgen. Zo wordt humor de ideale voorzet om een serieus onderwerp in te koppen.

Tot slot een campagne waar ik ook met trots aan terugdenk. Het is een eerbetoon aan alle speciale mensen, gevat in een vraag waar iedereen volmondig ‘ja’ op wil antwoorden: ‘Ben jij niet bijzonder dan?’ HandicapNL draait met deze boodschap alles om. Het gewone is voortaan saai, het ongewone juist interessant: ‘Ieder mens is bijzonder, niet door zijn handicap maar door zijn talenten.’

Ja, daar word ik blij van.

Dit was de laatste aflevering van een reeks artikelen over het gebruik van emoties bij activatie en fondsenwerving. Je kunt alles teruglezen op fondsenwerving.nl én je kunt mij een bericht sturen via jeroentalens@happyhorizon.com als je het leuk vond. Van beide word ik blij!

Dit artikel stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 27, nummer 2, dat in mei 2025 verscheen.

Labels: Column, Jeroen Talens, KNCV Tuberculose Fonds, Greenpeace, HandicapNL, Emoties, Blij, Rijkdom van Emoties, Vf 27-3, Daniel Batson, Empathie-altru�sme hypothese, Prost8, Restorff-effect

Directeur Marijne Landman (Huidfonds): ‘2025 partners is ons doel’

2025-09-02T16:03:49Z

Hoe ben je begonnen als directeur?

Landman: ‘Als eerste ben ik gaan werken aan een goede samenwerking met de dermatologen als huidexperts. We hebben onderzocht waar wij als goed doel echt een verschil kunnen maken. Zij gaven aan dat huidkanker als een tsunami op ons afkomt. Toen ik mij realiseerde dat er jaarlijks circa duizend mensen overlijden aan huidkanker, was ik geschokt. Zeker in het besef dat dit het aantal dodelijke slachtoffers van auto-ongelukken (684 in 2023 volgens CBS) overtreft. Vergeleken met de aandacht voor veiligheid in het verkeer, iets wat we allemaal – terecht – zeer belangrijk vinden, is de aandacht voor zonveiligheid nog minimaal. We kunnen en moeten de huidige jonge generatie nu beschermen tegen huidkanker later. Momenteel richt het Huidfonds zich vooral op voorlichting, zorgverbetering en het weghalen van stigma’s, taboes en desinformatie, al hebben we in het verleden ook onderzoek gefinancierd. We schreven een visiedocument over huidkankerpreventie en ontvingen vijf miljoen euro van VWS voor een driejarige multimediale campagne om de incidentie van huidkanker terug te dringen. Daarbij richten we ons op jongeren, buitensporters en buitenwerkers.'

‘Onze strategie is om onze naamsbekendheid te laten groeien en dat gaat goed. Met onze campagnes krijgen we veel aandacht in allerlei bladen. We worden steeds bekender.

Huidfonds

Het Nationaal Huidfonds werd in 1990 opgericht door een fusie van het Psoriasisfonds en Stichting Huidziekten. De doelstelling van het Huidfonds is huidziekten bestrijden, wetenschappelijk onderzoek stimuleren en het verstrekken van voorlichting en informatie. Het Huidfonds is het enige fonds wat zich met alle huidaandoeningen bezighoudt. In Nederland hebben ruim 1,2 miljoen mensen een huidaandoening, waaronder huidkanker, psoriasis, eczeem en vitiligo.

Als onderdeel van de huidkankerpreventiecampagne willen jullie in 2025, dit jaar dus, 2025 zogenaamde Zonvenant-partners werven?

‘Ja, dat is zeer ambitieus. Het Integraal Kankercentrum Nederland (IKNL) heeft het rapport ‘Huidkanker in Nederland’ uitgebracht. Huidkanker zit in de top vier van dure kankersoorten. Totaal zijn er nu al een half miljoen mensen met huidkanker, dertig procent krijgt het meerdere keren. Ongeveer duizend mensen per jaar overlijden aan huidkanker, waarvan tachtig procent door een melanoom. Vanwege de impact voor de patiënt, de hoge kosten en de krapte aan personeel in de zorg móeten we het aantal patiënten terugdringen.’

‘De partners zetten zich samen met ons in om de explosieve groei aan huidkanker te stoppen. Zij hebben het Zonvenant - een kwinkslag naar de term ‘convenant’ - ondertekend en zetten zich drie jaar actief in om huidkanker te voorkomen. Daarnaast dragen zij minimaal drie nieuwe partners uit hun eigen netwerk aan. Dat kan bijvoorbeeld een lokale school zijn of bijvoorbeeld de sportschool van een van de medewerkers.

‘We kunnen en moeten de huidige jonge generatie nu beschermen tegen huidkanker’

Het gaat snel met de werving van nieuwe partners. Of we eind van dit jaar op 2025 Zonvenant-partners zitten durf ik niet te garanderen. Maar gezien de aantallen patiënten, nu en in de toekomst, moet de ambitie hoog zijn.’

CV: Marijne Landman

2022 - heden Directeur bij Huidfonds
2020 - 2022 Coördinator bij Huidfonds
2013 - 2023 Fondsenwerver en Coördinator bij Nederlandse Brandwonden Stichting
2008 - 2013 Fundraising Manager bij adfinitas
1999 - 2003 Commercial Manager bij Transnet Media

Landman was van 2016 tot 2022 bestuurslid bij Stichting Collecteplan.

Hoe gaat de samenwerking?

‘De organisaties binnen het Zonvenant brengen allen dezelfde boodschap. Het Huidfonds ondersteunt onze partners met informatie- en leerpakketten. Dat wordt enthousiast opgepakt. De basis voor de informatie vormt de samenwerking met het Zonkrachtactieplatform (ZAP). Dit is een kennisconsortium aangestuurd door het RIVM waarin veel partijen samenwerken, waaronder het IKNL en het Huidfonds.’

‘De consensus binnen het ZAP vormt de wetenschappelijke basis voor onze adviezen in de Huidkankerpreventiecampagne. Zoals: bescherm jezelf bij zonkracht drie en hoger. Weet hoe je je moet beschermen door te ‘weren, kleren, smeren.’

‘We zien het Zonvenant als een paraplu-concept. Organisaties die al goed bezig zijn kunnen dat laten zien, en organisaties die zonveilig spelen, sporten en werken willen borgen in hun organisatie, kunnen met onze materialen starten en hoeven niet opnieuw het wiel uit te vinden. Een mooi voorbeeld is dat ziekenhuizen ons lesmateriaal als basis gebruiken. Of dat GGD’s die van het KWF geld krijgen voor zonnebrandpalen en schaduwdoeken, aanhaken bij onze landelijke campagne. Zo wordt het gegeven geld het meest effectief ingezet.'

Jullie organiseren ook de ‘Zonnetjesweek’ speciaal ten behoeve van jonge kinderen.

‘Verbranding op jonge leeftijd vergroot het risico op huidkanker op latere leeftijd. Als je vijf keer in je jeugd flink verbrandt, is het risico op een melanoom (agressieve vorm van huidkanker) aanzienlijk verhoogd.’

‘We hebben lesprogramma’s ontwikkeld voor scholen. Het thema van de ‘Zonnetjesweek’ is ‘Weren, kleren en smeren’. Als je dit consequent doet, van jongs af aan, heb je negentig procent minder kans op huidkanker.’

‘Het begint met weren en de schaduw opzoeken. De kinderopvang en scholen moeten buiten voor voldoende schaduwplekken zorgen. Bijvoorbeeld een zandbak met een schaduwdoek. ‘Kleren’ is de volgende stap: doe een petje op en bedekkende kleding waar mogelijk. Met een zonnebril bescherm je je ogen waarmee je later minder kans hebt op staar. Smeer je elke twee uur in met factor dertig, dat is de derde stap in de bescherming. Het is dus een combinatie van factoren waarmee je de uv-straling tegenhoudt.’

De ‘Zonnetjesweek’ heeft Nivea Sun als exclusieve sponsor. Zitten er risico’s aan een exclusieve productsponsor?

‘Nivea Sun financiert dat programma, maar inhoudelijk zijn ze niet betrokken. Ze hebben ervoor gezorgd dat wij de ‘Zonnetjesweek’ konden realiseren, daarvoor hebben zij nu nog de exclusieve rechten. Bij nieuwe projecten ga ik zeker voor multi-sponsoring, maar dit is nog een afspraak uit het verleden. We maken altijd een contract waarin staat dat een bedrijf zich niet mag bemoeien met de inhoud. Daarmee bewaken we onze onafhankelijkheid.’

Is gedrag beïnvloeden moeilijk?

‘Het motto van onze Zonvenant-campagne is ‘Geniet, maar verbrand niet’. De boodschap is simpel, maar de uitvoering niet. Wij zien dat de bescherming bij hele jonge kinderen best wel goed gaat. Maar op de basisschool wordt het al een stuk lastiger. En op de middelbare school wordt het beschermen losgelaten. Volwassenen doen het ook niet voldoende. Het nadeel is dat je pas na twintig/dertig jaar de consequenties van zonschade krijgt. Het begint dus met kennis bijbrengen. Onbekend bijvoorbeeld is dat de lentezon vaak net zo sterk is als de zomerzon. Met een widget die we op onze website hebben, kan je per uur zien wat de zonkracht is. Dan zie je ook dat de temperatuur daar los van staat.’

Bekijk de zonkrachtwidget hier

Wat zijn de uitdagingen bij het binden van partners?

‘De groep van buitenwerkers binden is een grote uitdaging. Zij verbranden relatief vaak. Zeker de kleinere bedrijven hebben geen regels om hun werknemers te beschermen tegen de zon. Ze hebben qua veiligheid allerlei verplichtingen vanuit de arbodienst. En dan komen wij nog met zonbescherming. Daar zit weerstand. Ook bij de medewerkers van grote bedrijven zie je nog veel zonverbrandingen. Maar nogmaals: verandering van gedrag is moeilijk. We moeten samen in co-creatie oplossingen verzinnen. Wat is handig en wat werkt?’

‘Er zijn een aantal sportbonden en sportverenigingen, waaronder de KNVB, aangehaakt. Ook de schoonheidsspecialisten die dagelijks met de huid bezig zijn vinden het heel belangrijk. Wat heel goed loopt zijn de campagnes met scholen, omdat we al een band hebben vanwege onze lesprogramma's. Deze partijen doen gratis mee.’

Hoe betrek je de partners bij het ontwikkelen van de strategieën en activiteiten?

'Er is een klankbordgroep met een breed spectrum aan professionals. We evalueren hoe de materialen worden gebruikt. Dit doen we ook met de scholen. Wat wij aan partners bieden, moet meerwaarde hebben. Ze krijgen de meest recente informatie en we bieden communicatiemiddelen zoals posters, quizzen en FAQ’s hapklaar aan met concrete adviezen die behapbaar zijn. De risicoperceptie is nu nog laag en moet duidelijker worden. Dan moet je een handelingsperspectief bieden: hoe moet je nu precies weren, kleren en smeren?’

Eind van het jaar loopt jullie subsidie af.

‘Dan gaan we gewoon verder, in ieder geval met het Zonvenant. We hebben een aantal sponsors die bijdragen, zoals Zilveren Kruis, Beiersdorf en Holland & Barrett. Maar we zullen keuzes moeten blijven maken. Het liefst blijven we doen wat we nu doen, inclusief landelijke campagnes en lesprogramma’s voor scholen. Dat is het meest effectief voor gedragsverandering en het terugdringen van huidkanker.’

‘Gedragsverandering is een lange termijnactiviteit’

Wat zijn jullie inkomsten uit de fondsenwerving ongeveer?

‘In 2024 steunden 815 individuele donateurs het Nationaal Huidfonds met een totale jaarwaarde van bijna 34.000 euro, naast de subsidie van VWS. Het jaar ervoor ontving Huidfonds ook 10.722 euro aan nalatenschappen.’

Doelen huidkankerpreventiecampagne 2023-2025

45 procent in kennis van veilig zongedrag na drie jaar campagne
15 procent toename in veilig zongedrag na drie jaar campagne
5 procent afname van het aantal zonverbrandingen na drie jaar campagne

Wat is jullie fondsenwervende aanpak?

‘We richten ons in eerste instantie op het zakelijk circuit en richten ons nu steeds iets meer op vermogensfondsen en major donors. Een donateursbestand opbouwen kost veel tijd en heeft nooit prioriteit gekregen. Ik hoop dat de overheid ziet dat gedragsverandering echt een lange termijnactiviteit is. Een vervolgsubsidie is nodig om de huidpreventiecampagne te continueren. Ik realiseer mij dat dat in deze tijd een ingewikkelde vraag kan zijn.’

Wat zijn de doelen van de campagne en hoe monitoren jullie dit?

‘We zijn vorig jaar begonnen met de campagne en doen elk jaar effectmetingen. Aan het einde van het zomerseizoen gaan we checken in hoeverre organisaties hun intenties uit het Zonvenant hebben waargemaakt en einde van dit jaar zullen wij de laatste effectmeting doen.

‘Voor de campagne ‘Voorkom Huidkanker’, gestart in 2023, doen we elk jaar twee metingen: een voor- en een nameting. Dit jaar aan het einde van het zomerseizoen gaan we, met alle deelnemers, het Zonvenant evalueren. We gaan op volle kracht vooruit! Het is mogelijk en noodzakelijk om jongeren, buitensporters en buitenwerkers te beschermen tegen zonschad en huidkanker te voorkomen.’

Dit artikel stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 27, nummer 3, dat in augustus 2025 verscheen.

Labels: Interview, Gezondheid, Huidfonds, Partnerschappen, Preventie, Vf 27-3, Huidkanker, Kanker, Marijne Landman, Weren, kleren, smeren, Zonnetjesweek, Zonvenant

Wat sterke teams anders doen: vijf concrete bouwstenen

2026-04-16T14:00:16Z

Vijf concrete bouwstenen en hoe je hieraan werkt

De meeste teams lopen tegen dezelfde obstakels aan. Obstakels die Patrick Lencioni beschrijft in ‘De vijf frustraties van teamwork’. Wat is de succesfactor van sterke teams? Martijn Witteman neemt je mee in het model van Lencioni, en deelt gerichte interventies die je toe kunt passen in jouw team.

De vijf bouwstenen

Lencioni stelt dat effectieve samenwerking staat of valt met vijf obstakels, die op elkaar bouwen als een piramide. Daarom wordt in de rest van dit artikel het woord ‘bouwstenen’ gebruikt. Als de onderste bouwsteen (vertrouwen) wiebelt, heeft dat gevolgen voor de lagen erboven. Hieronder beschrijf ik de vijf bouwstenen, hoe je ze herkent in een team en hoe je ze verstevigt.

1. Vertrouwen

Vertrouwen vormt de basis van succesvol samenwerken. Het is het fundament waarop de andere bouwstenen leunen in de piramide. Het gaat hier om ruimte bieden voor kwetsbaarheid: alleen bij een hoog onderling vertrouwen kunnen teamleden zich veilig voelen om hun onzekerheden, fouten en twijfels te delen zonder angst voor negatieve gevolgen.

Dit zie je als vertrouwen niet op orde is:

Teamleden verbergen hun fouten, of ze lossen het eerst op en delen het daarna;
Teamleden durven geen hulp te vragen uit angst voor een oordeel;
Mensen handelen vanuit eigenbelang en houden informatie achter.

Praktijkvoorbeeld: Een teamleider fondsenwerving liep vast in zijn taak om de richting uit te zetten voor de komende jaren. Hij bleef aanmodderen, sliep steeds slechter en vroeg niet om hulp. Andere teamleden merkten dit, maar spraken hem niet aan en boden ook geen hulp. Het gevolg? Het team was stuurloos en deze persoon ging er bijna aan onderdoor.

Wat je hieraan kunt doen: Stel jezelf open en kwetsbaar op, durf jezelf te laten zien. Dit is vaak niet eenvoudig. Een aantal concrete manieren om teamleden te stimuleren dit toch te doen;

Begin vergaderingen met een check-in. In de check-in vertel je hoe je erbij zit, wat bevorderlijk werkt om bij te dragen en betrokkenheid verbetert.
Eindig vergaderingen met een check-out. In de check-out deel je hoe je weer weggaat; wat neem je mee, welk inzicht heb je opgedaan? Dit stelt het team in staat kort te reflecteren, te verbinden en af te ronden.
Deel welke fouten je maakt, zeker als leider heb je hierin een voorbeeldfunctie. Door dit zelf te doen, laat je zien dat dit erbij hoort en dat je fouten mag delen.
Vraag zelf regelmatig om feedback aan collega’s en doe dit vanuit oprechte nieuwsgierigheid (niet ‘omdat het hoort’). Hoe geef je constructieve feedback? In het kader vind je hiervoor een stappenplan.
Besteed regelmatig ruim de tijd en aandacht aan reflectie met elkaar. Wat maakt dat mensen geen fouten durven te delen?

Werkvorm: De vis op tafel

Iedereen weet: als je vis laat liggen, gaat deze stinken. Dat wil je niet. Dit is net zo met confrontaties; als je ze vermijdt, krijg je er last van. Deze werkvorm helpt om te oefenen met ‘constructief confronteren’.

Laat teamleden voorbeeldsituaties aandragen van conflicten die ze aan zijn gegaan of hebben vermeden. Ga vervolgens in tweetallen oefenen met de voorbeeldsituaties waarbij deelnemers de volgende stappen doorlopen:

1. Wat ervaar je?
> Ik ervaar (benoem waarneembaar gedrag)

2. Welk effect heeft dat op jou?
> Dit maakt dat ik (beschrijf je gevoel)

3. Wat is je verlangen?
> Mijn verlangen is (hoe ziet het ideaalplaatje eruit?)

4. Wat heb je nodig?
> Hiervoor heb ik nodig dat (verwoord concreet gewenst gedrag van de ander)

Bespreek erna met elkaar:
> Hoe is het voor de ander dat je dit deelt? Hoe komt dit aan?
> Welke aanscherping behoeft het nog? > Hoe was het voor jou zelf om dit te doen?

Bron: George Kohlrieser, psycholoog en professor aan IMD Business School in 'Hostage at the Table', 2006.

2. Confrontatie

Bij sterke teams durven teamleden open en eerlijk moeilijke gesprekken met elkaar te voeren, ze spreken elkaar aan en zoeken oplossingen met de persoon in kwestie in plaats van dat ze problemen met collega’s bij de leidinggevende neerleggen.

Dit zie je als er angst voor confrontaties is:

Ideeën van teamleden blijven onbenut omdat men zich niet uitspreekt;
Mensen slikken irritaties in en spreken elkaar niet aan;
Problemen worden niet benoemd of opgelost; spanningen blijven onderhuids broeien.

Als het onderlinge vertrouwen laag is, vermijden mensen confrontaties. Dat leidt tot schijnharmonie. Dit lijkt aantrekkelijk (want het blijft ‘gezellig’), maar werkt saboterend op de lange termijn. Dit is zeker niet wat je wilt voor jouw team!

Praktijkvoorbeeld: Een nieuwe collega had een andere visie op de manier van fondsenwerven dan de senior die al lang in het team werkte, maar hij had sterk het gevoel dat hij zijn collega niet moest confronteren. Na een aantal maanden, terwijl de resultaten achterbleven, leidde dit tot een stevige ruzie.

Wat je hieraan kunt doen:

Maak duidelijk dat confrontaties erbij horen. Bespreek met het team: welk onderwerp vermijden we eigenlijk? Wat wordt er niet gezegd?
Maak ook duidelijk dat conflict ook ‘iets oplevert’. Het leidt tot duidelijkheid en tot een betere samenwerking omdat je weet waar de ander staat. Bovendien krijg je alle ideeën op tafel, óók als die afwijken van de leidinggevende.

3. Betrokkenheid

Voor de duidelijkheid; het gaat hier niet om persoonlijke betrokkenheid bij elkaar. Het gaat bij deze bouwsteen over de betrokkenheid bij de teamdoelen. Dit bestaat uit twee componenten, namelijk duidelijkheid (teamleden weten wat de doelen van het team zijn) en buy-in (teamleden laten in hun gedrag zien dat ze volledig achter de doelen staan en hier naartoe werken).

Dit zie je bij een gebrek aan betrokkenheid:

Teamleden vragen geen opheldering als iets niet duidelijk is;
Collega’s nemen geen actieve rol in tijdens vergaderingen en discussies;
Initiatief om bij te sturen (bij achterblijvende resultaten) wordt niet genomen.

Praktijkvoorbeeld: In een communicatieteam werd duidelijk dat ze hun doelen niet gingen halen. De leidinggevende deelde zijn zorgen met het team. Het team luisterde aandachtig en gaf aan het heel vervelend te vinden. Maar in de periode erna gebeurde er niks en niemand stelde manieren voor om bij te sturen, tot frustratie van de leidinggevende.

Wat je hieraan kunt doen: Teams haken vaak af omdat ze niet precies weten wat het doel is, hoe het tot stand gekomen is en waarom het belangrijk is. Wat hierin helpt:

Vraag de inbreng van teamleden bij het opstellen van doelen. Dit betekent niet dat iedereen het eens hoeft te zijn met alle doelen en besluiten, maar wel dat iedereen zich gehoord voelt.
Toets of iedereen hetzelfde beeld heeft over de opgestelde doelen. Herhaal de doelen vervolgens regelmatig.
Maak duidelijk hoe teamleden met hun werkzaamheden bijdragen aan het behalen van de doelen.
Als je idee hebt dat de betrokkenheid bij een bepaald doel of project laag is; benoem je observatie en check of dit klopt. Vraag vervolgens wat mensen nodig hebben om hun betrokkenheid te vergroten.

4. Verantwoordelijkheid

In sterke teams voelen teamleden zich verantwoordelijk voor het gezamenlijke succes, en spreken collega’s aan wanneer ze niet in het teambelang handelen.

Praktijkvoorbeeld: Een nieuwsbrief werd telkens te laat, of soms helemaal niet verstuurd. Niemand sprak de verantwoordelijke collega erop aan of hielp haar een handje mee: ‘Dat is haar taak,’ zeiden de teamleden, waarna ze doorgingen met hun werk.

Wat je hieraan kunt doen:

Leg vantevoren uit hoe jullie besluiten gaan nemen en check of iedereen daarachter staat.
Neem de tijd om het proces samen goed door te spreken. Hoe werken jullie samen? Hoe dragen jullie als team de gezamenlijke verantwoordelijkeheid voor de teamdoelen?
Spreek af hoe je elkaar aanspreekt, wat werkt voor de mensen in jullie team?

5. Resultaat(gerichtheid)

Sterke teams zijn gericht op het te behalen teamresultaat en stellen hiervoor meetbare doelen op. Je merkt aan alles dat het team wéét wat de doelen zijn, hier effectief en gezamenlijk aan werkt en bijstuurt wanneer nodig.

Dit zie je bij een gebrek aan resultaatgerichtheid:

Iedereen werkt op een eigen eiland zonder gezamenlijk doel;
Gezamenlijke resultaten worden niet gemeten, laat staan besproken;
Er wordt niet bijgestuurd, ook niet als de aanpak niet effectief genoeg blijkt;
Niemand spreekt elkaar aan bij gebrek aan voortgang;
Persoonlijke belangen krijgen voorrang boven het gezamenlijke resultaat.

Praktijkvoorbeeld: Een marketingteam had duidelijke doelstellingen, toch had niemand ze echt paraat en wist men ook niet goed welke acties nou wel en niet bijdroegen aan de doelstellingen. En loopt het team nu eigenlijk op schema, of achter?

Wat je hieraan kunt doen:

Maak teamdoelen zichtbaar, hang ze bij voorkeur op in de ruimte. Houd ook zichtbaar bij hoever jullie zijn met de realisatie.
Complimenteer collega’s die eigenaarschap tonen voor het gezamenlijke resultaat en vier samen de successen.
Als iemand gedrag laat zien dat botst met de afgesproken werkwijze of richting, is het belangrijk dat de leidinggevende óf het team (afhankelijk van in welke fase je zit als team) dit benoemt bij de persoon in kwestie.

Reflectie: waar staat jouw team?

Het model van Lencioni is geen checklist die je even afvinkt. De bouwstenen bouwen op elkaar voort.. Elk team heeft blinde vlekken. Daarom is het waardevol om regelmatig stil te staan bij hoe er wordt samengewerkt. Waar staat jouw team? Waar hebben jullie het meeste last van?

Een sterk team is geen optelsom van individuen; het is een levend systeem. Wat je ziet aan gedrag, communicatie en resultaten wordt gestuurd door onderliggende dynamieken. Onderdeel hiervan zijn aannames, overtuigingen, onuitgesproken regels en informele rolverdelingen. Deze vaak onzichtbare zaken houden bepaald gedrag in stand, zelfs als dat niet bijdraagt aan het (formele) gezamenlijke doel.

Daarom vraagt duurzame verandering om een combinatie van duidelijke gedragsafspraken én het onderzoeken van onderliggende dynamieken en patronen. Door hier actief aandacht aan te besteden, verstevig je het fundament van je team en kom je stap voor stap tot betere resultaten.

Dit artikel stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 27, nummer 3, dat in augustus 2025 verscheen.

Labels: Tools & Tips, Vertrouwen, Samenwerking, Betrokkenheid, Organisatiemanagement, Teamwork, Vf 27-3, Confrontatie, Frustraties van teamwork, Lencioni, Resultaatgerichtheid, Teams, Verantwoordelijkheid

Rondkomen van 50 euro per week

2025-11-10T12:47:54Z

ING Nederland fonds en Stichting Urgente Noden Nederland bieden hulp

Wat zijn urgente noden?

Nathalie Boerebach (SUN): ‘Voor ons is de vraag of je in armoede leeft of schulden hebt, niet zo relevant, wij gaan uit van besteedbaar inkomen. Je kunt op papier best veel geld verdienen, maar in de praktijk toch aan het eind van de maand geen eten hebben. Bijvoorbeeld omdat je gescheiden bent, een hele hoge alimentatie betaalt en een idioot hoge huur hebt. Bij ons staan dus urgente noden centraal. Een deel van de mensen die we steunen, leeft natuurlijk wel in armoede of heeft schulden, maar dat is geen voorwaarde om in aanmerking te komen voor ondersteuning. We ondersteunen iedereen, van wieg tot graf, maar de meeste aanvragen zijn voor mensen tussen de achttien en zestig jaar oud. De grootste groep zijn alleenstaanden, zonder of met kinderen. Voor veel andere groepen zijn voorzieningen en toeslagen in het leven geroepen door de overheid. Maar alleen de huur opbrengen en eten klaarmaken, is duurder dan wanneer je samenwoont. Vaak zijn er ook andere dingen aan de hand, zoals een echtscheiding, baanverlies, een ziekte of sterfgeval.’

‘Schulden kunnen klein beginnen. Dan is één keer een rekening niet betaald. Maar ze worden problematisch als je schulden in de eerstkomende drie jaar niet kunt aflossen met je inkomen.’

Statistieken: Geldzorgen in Nederland

In Nederland leven circa achttien miljoen mensen in 8,4 miljoen huishoudens.

1,7 miljoen mensen hebben het financieel zwaar.
1,2 miljoen mensen hebben een inkomen nét boven de armoedegrens en geen of weinig spaargeld.
Er leven 540.000 mensen in armoede.
Bijna 750.000 huishoudens (8,9 procent) heeft geregistreerde problematische schulden.
Jaarlijks komt één à twee procent van de huishoudens in de financiële problemen, dat zijn ruim 100.000 huishoudens.

Bron: www.sunnederland.nl

Hoe kom je in aanmerking voor een bijdrage?

Boerebach: ‘In meer dan honderd gemeenten zijn er nu noodhulpbureaus. De organisatie richt zich op verzachten, stabiliseren en doorbreken van situaties. Met een gift of renteloze lening voorkomen de noodhulpbureaus veel persoonlijk leed. Vooral als je de situatie stabiliseert of doorbreekt, geeft dat mensen de gelegenheid om in een opwaartse spiraal terecht te komen. Als het gaat om verzachten, dan hebben mensen daar net zo goed heel veel aan. Op het moment dat jij honger hebt en je krijgt eten, krijg je voor het eerst weer ruimte om te denken aan andere dingen.’

‘We ondersteunen heel uiteenlopend, zoals bij medische zaken, wooninrichting, laptops of vervoer. Zo geven wij mensen soms een wasmachine. Het is niet zo dat je daarmee duurzaam uit de armoede komt, maar we maken het wel mogelijk dat iemand ‘s nachts niet meer met de hand kinderkleding hoeft te wassen. We verzachten de situatie en dat neemt heel veel stress weg. Het geeft mensen ook eigenwaarde terug. Vaak wordt dit badinerend 'pleisters plakken' genoemd, maar ik zie het als helende en helpende pleisters.’

Nathalie Boerebach (SUN Nederland): ‘Met een gift of renteloze lening voorkomen de noodhulpbureaus veel persoonlijk leed’

‘De hulpverlener bespreekt met zijn cliënt wat er nodig is en wij kunnen ondersteuning bieden als we zien dat het perspectief biedt, en er geen andere voorzieningen zijn. Onlangs kregen we een aanvraag van iemand om een tatoeage te laten verwijderen die een loverboy haar had opgedrongen. Die kon haar oude leven alleen maar achter zich laten als die tatoeage weg zou zijn. De context bepaalt wat we doneren. Wij werken volledig op basis van vertrouwen in de hulp- en dienstverleners. Er zijn wel evaluaties, maar geen controles. De doelgroep zien wij dus zelf nooit. In feite zijn wij een tweedelijns organisatie, een digitaal loket. De 35 noodhulpbureaus ontvangen per jaar voor ongeveer zes miljoen euro aan hulpaanvragen en elk jaar komen er nieuwe bij.

De VU deed onderzoek naar de impact van het werk van SUN. Lees hier meer

Het ING Nederland fonds ondersteunt Stichting Urgente Noden. Welke keuzes maken jullie bij het ING Nederland fonds?

Nicole van de Hoeve: ‘Financiële gezondheid staat in de strategie van ING, het is ook een van de drie onderwerpen waar het ING Nederland fonds zich op richt. Deloitte heeft onderzocht: bijna de helft van Nederland is financieel kwetsbaar of financieel ongezond. Als jij je elke dag zorgen moet maken hoe je rondkomt, dan kan je niet nadenken over zonnepanelen, het milieu en het klimaatprobleem. We maken ons ook sterk voor kansen op werk en digitale inclusie. Een kind dat het goed heeft, heeft vaak het voorrecht om al op zijn derde een iPad te hebben terwijl dat bij kinderen die in een achterstandssituatie opgroeien, dertien jaar is. Wat is dan je achterstand in ontwikkeling als je dan pas die laptop krijgt?’

‘We financieren het liefst organisaties die een scale-up willen worden en het initiatief moet natuurlijk passen in onze drie pijlers. Ons fonds ondersteunt circa 25 organisaties. Jaarlijks hebben we een budget van vier miljoen euro. Wij gaan langdurig gesprekken aan en bekijken samen wat zo'n organisatie nodig heeft. Heel intensief begeleiden we de organisatie bij het doen van de aanvraag, soms duurt dat wel anderhalf jaar. We geven bedragen tussen 150.000 en 300.000 euro per jaar, voor een periode van drie jaar. Dat is onze vorm van organisatiefinanciering, gebaseerd op trust based finance. De impact daarvan blijkt groot. We zien hoeveel opluchting het geeft om meerjarig te kunnen werken met onze steun. Als het aan mij ligt, dan mag elk vermogensfonds zo gaan werken.’

‘Wij financieren sociale ondernemingen en stichtingen. Ondernemingen willen liever leningen en zijn wat doelgerichter. Stichtingen hebben iets meer aanmoediging nodig om commerciëler te gaan denken. Het fonds steunt ook donatiepartners die geen klant zijn van ING. Dat vind ik super stoer van de bank, dat ze dit niet als eis stellen.’ Boerebach: ‘Wij hebben zo’n partnerschap met het ING Nederland fonds. Na de eerste drie jaar is het met nog drie jaar verlengd. De financiering is gekoppeld aan specifieke projecten en doelen, voor zowel personele lasten als projectkosten. Het is superfijn om langdurige financiering te hebben. Dat geeft rust en daardoor hebben we ook schaalgroei door kunnen maken. We hebben een boost gegeven aan tal van zaken.’

Jullie geven niet alleen financiële steun?

Van de Hoeve: ‘We bieden maatschappelijke organisaties ook kennis, vaardigheden en intensieve begeleiding op maat aan. Als een initiatief bijvoorbeeld wil leren om tenders (aanbestedingsprocedures, red) te schrijven, dan mogen ze daar een cursus voor doen. Ook hebben we een ING Nederland fonds Academy waar medewerkers van onze partners trainingen kunnen volgen over o.a. fondsenwerving en financiën. Dat is echt vraaggericht. En laatst is een medewerker van ING in een Raad van Advies gestapt omdat hij daar prima in paste. Dat werd door de stichting natuurlijk wel geaccordeerd.’

Nicole van de Hoeve (ING Nederland fonds): ‘We zien hoeveel opluchting het geeft om meerjarig te kunnen werken met onze steun’

Boerebach: ‘In ons geval hebben wij bijvoorbeeld een leuke salestraining gekregen, op ons verzoek. Het ING Nederland fonds heeft deze voor ons op maat laten maken. Ook hebben we gewerkt met Black Belt specialisten (procesveranderaars, red.) van de ING, die met ons bepaalde doorrekeningen hebben gemaakt. En met een Futuring Architect van ING hebben wij onze ecosystemen in beeld gebracht. We krijgen zo de kans om onze organisatie door te ontwikkelen. Wat ook fijn is, is dat het ING Nederland fonds de flexibiliteit biedt om plannen tussentijds bij te stellen als dat nodig is.’

Van de Hoeve: ‘We hebben er begrip voor dat niet elke activiteit succesvol is. Het is bijvoorbeeld weleens gebeurd dat mensen met projecten bezig waren en de doelgroep niet konden vinden. En dat we er wel met z'n allen erin geloofden. Daar hebben we dan een kritisch gesprek over. Niet door met het vingertje te wijzen, maar gewoon zoeken waar het aan ligt.

Wat is het verschil tussen sponsoring door ING en jullie fonds?

Van de Hoeve: ‘ING sponsort voetbal, muziek en het Rijksmuseum. Soms krijgen we wat tickets die we mogen uitdelen. Maar verder zijn het twee gescheiden terreinen.’

Hoe werven jullie fondsen bij Stichting Urgente Noden Nederland?

Boerebach: ‘Alle noodhulpbureaus zijn zelf verantwoordelijk voor hun fondsenwerving, juist omdat zij het ook lokaal besteden. Lokale gevers willen vaak lokale doelen steunen, denk daarbij aan een autohandelaar, supermarkt, Hogeschool of lokale vermogensfondsen. Ook geven we nieuwe bureaus een bruidsschat mee, zodat ze alvast hun werk kunnen doen en ondertussen een netwerk kunnen opbouwen. Wij werken ook met donateurs die zowel aan onze landelijke organisatie geld willen geven als aan (bepaal)de noodhulpbureaus. Wij verdelen dat geld dan.’

ING krijgt veel kritiek vanwege de financiering van fossiele brandstoffen en ook hebben wij in het Vakblad gepubliceerd over de Eerlijke Bankwijzer, waar ING ook niet goed van afkwam. Hoe kijk jij daar tegenaan?

Van de Hoeve: ‘Ik zit op het hoofdkantoor en maak de discussies van dichtbij mee. Als je nu de fossiele brandstoffen zou weghalen, dan staan morgen de supermarkten halfleeg. Die transitie moet gaan binnen de mogelijkheden die je hebt en daar werkt ING aan. En ik weet dat de bank de dialoog aangaat. Het is goed als er partijen zijn die je als bedrijf scherp houden.’

Jullie bestaan tien jaar, wat wens je het ING Nederland fonds?

Van de Hoeve: ‘Mijn wens is dat we met initiatieven, fondsen én overheden de koppen bij elkaar steken en zeggen: laten we echt gaan samenwerken. En dan succesvolle publiekprivate samenwerking opzetten, mooie formats kopiëren.’

Dit artikel stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 27, nummer 3, dat in augustus 2025 verscheen.

Labels: Financi�n, Noodhulp, Impact, Armoede, ING, Vf 27-3, Bestaanszekerheid, Geldzorgen, ING Nederland fonds, Nathalie Boerebach, Nicole van de Hoeve, SUN Nederland

Van matige chatbot naar goede hulp: de stap naar conversational AI 2.0

2026-04-16T14:00:22Z

Uit onderzoek en in de praktijk blijkt dat mensen snelheid en gemak waarderen. Ze willen niet alleen informatie, maar ook direct geholpen worden. Dat mag gerust digitaal, zolang het serviceniveau gelijk is aan wat jouw medewerkers leveren. En dat hiermee niet de weg naar jouw medewerkers wordt geblokkeerd. Het moet een keuze zijn.

Op het niveau dat de chatbot echt waardevolle service biedt, zijn nog maar weinig chatbots actief. Daarom waarderen mensen in veel gevallen het contact met een medewerker nog steeds zo hoog. Maar met de komst van Large Language Models en generatieve AI kun jij enorme stappen zetten in klantbeleving en de sprong maken naar conversational AI 2.0. Maar hoe doe je dit?

Bouw voort op de beste ervaringen

In Nederland maken banken, energiemaatschappijen, retailers en verzekeraars al met succes gebruik van conversational AI. En ook binnen de non-profitsector en fondsenwerving ontstaan de eerste successen. Stel je een chatbot voor die niet alleen donateurs bedankt, maar hen ook direct kan informeren over de impact van hun donatie of hen helpt bij het aanpassen van hun periodieke gift. Een goede digitale dialoog (via voice en chatbots), bespaart veel waardevolle uren terwijl de mensen topservice ervaren. Wat doen deze koplopers anders?

Ze investeren continu tijd en energie in hun chatbot;
Ze maken het mensen mogelijk om niet alleen vragen te stellen, maar direct zaken te regelen via de chatbot;
Ze zoeken voortdurend naar manieren om hun chatbot te verbeteren en aan te laten sluiten op de voorkeurskanalen van hun klant (bijvoorbeeld WhatsApp of e-mail);
Ze zetten een chatbot in als onderdeel van hun totale visie op klantcontact en laten deze samenwerken met de mensen en systemen in de organisatie.

Deze AI-adepten bouwen nu verder bedrijven bouwen nu verder met generatieve AI om de klant- en donateursbeleving en de waarde van elke interactie nog verder te verhogen.

De echte waarde zit in het proces

Met een Large Language Model (LLM), een vorm van generatieve AI die is getraind op bedrijfsinformatie, kan bijvoorbeeld een donateur of een vrijwilliger snel en prettig antwoord krijgen op zijn of haar vraag. Maar je hebt meer nodig. Achter elke vraag schuilt vaak een actie: een adreswijziging doorgeven, een donatie aanpassen of inschrijven voor een vrijwilligersactiviteit. Jouw chatbot moet dus niet alleen goed kunnen praten, maar vooral helpen om direct dingen te regelen.

Door de chatbot te koppelen aan data en interne processen, ontstaat een nieuwe dimensie in klanteninteractie. Mensen kunnen dan zelfstandig eenvoudig hetgene regelen dat nodig is.

Dit zijn vaak taken waar bedrijven jaarlijks veel tijd aan kwijt zijn. Een kritische vraag: klanten kunnen dit soort zaken toch gewoon regelen in de ‘mijn’-omgeving of in onze app? De realiteit is dat veel klanten deze bestaande digitale kanalen nauwelijks gebruiken. Succesvolle organisaties zetten daarom nu reeds hun chatbot in als extra kanaal, zodat meer klanten kiezen voor digitale selfservice. Dit zorgt voor minder telefoontjes, lagere kosten en hogere klanttevredenheid. De inzet van een LLM kan dit nog beter maken.

'Een goede digitale dialoog bespaart veel waardevolle uren, terwijl de mensen topservice ervaren'

Waarom generatieve AI het verschil maakt

Het draait om beleving. Een slecht gesprek met jouw digitale collega, straalt direct negatief af op je organisatie. Met de komst van generatieve AI is het speelveld veranderd. Consumenten en medewerkers chatten steeds vaker met LLM’s zoals ChatGPT of Perplexity. Deze modellen voeren natuurlijke, vloeiende gesprekken en begrijpen klantintenties veel beter dan traditionele chatbots. Als jouw chatbot daar nog niet aan kan tippen, is de kans groot dat iemand afhaakt of alsnog naar de organisatie belt.

Bedrijven en organisaties onderzoeken daarom nu volop hoe ze de kracht van LLM’s kunnen inzetten voor hun digitale collega’s. Want hoe beter jouw chatbot de mens begrijpt, hoe sneller en adequater deze wordt geholpen.

Van chatbot naar procesassistent: conversational AI 2.0

De eerste generatie chatbots beantwoordde vooral veelgestelde vragen. Maar jouw klant wil zaken regelen: voor een overleden ouder de incasso stoppen, een kennismakingsgesprek met de lokale groep maken of het donatiebedrag wijzigen. Conversational AI 2.0 betekent dat jouw chatbot verandert in een intelligente proces-assistent, door drie elementen te combineren:

LLM’s voor natuurlijke interactie en intentieherkenning;
Orkestratie van het klantcontact en een diepe integratie met backend-systemen (zoals CRM/ERP voor data en koppelingen met workflows) om zaken te kunnen regelen;
Een actuele en gevalideerde kennisbank, zodat de chatbot altijd de juiste informatie gebruikt in de klantdialoog.

De optimale combinatie: LLM + procesbots

De echte kracht zit in de combinatie van een LLM met procesbots. De LLM zorgt voor een natuurlijk gesprek, de procesbot zorgt voor de afhandeling van het hele proces, voor controle en voorspelbaarheid in de uitvoering.

Door LLM kan jouw chatbot:

Snel en foutloos complexe processen uitvoeren;
Natuurlijke interacties combineren met praktische oplossingen;
De klantinteractie soepeler en efficiënter laten verlopen.

Zo verbeter je niet alleen de klantbeleving, maar maximaliseer je de waarde van elke interactie.

AI-agents versus de hybride aanpak

De nieuwste ontwikkeling in de AI-markt gaat over AI-agents; daar wordt door de tech-platforms vol op ingezet. Een AI-agent is een volledig autonome AI-assistent die zelfstandig gesprekken aangaat met klanten en zelf kan beslissen wat de beste vervolgacties zouden moeten zijn. Volledig autonome AI-agents zijn krachtig, maar brengen nu nog risico’s mee op het gebied van controle, compliance en voorspelbaarheid. Dit moet zich allemaal nog uitkristalliseren. Zeker in direct klantcontact zijn deze risico’s vaak niet acceptabel.

De hybride aanpak, LLM’s gecombineerd met procesbots, biedt hiervoor een bewezen uitkomst. Zo houd je controle, terwijl jij en je klanten profiteren van de inzet van geavanceerde AI. Tegelijkertijd levert dit de tijd en ruimte om te experimenteren, en te bezien of AI-agents op termijn alsnog een beter alternatief vormen.

‘Als eigenaar van de chatbot ervaar je toenemende verantwoordelijkheid’

De uitdaging van de chatboteigenaar

Hoe dan ook, de upgrade naar een slimme, geïntegreerde chatbot brengt uitdagingen mee. Als eigenaar van de chatbot ervaar je toenemende verantwoordelijkheid. Je digitale collega krijgt vragen over je producten, diensten en interne processen, voordat de klant zijn echte (procesgerichte) vraag stelt. Fouten hierin stralen direct af op jouw digitale collega en je bedrijf.

Daarnaast stelt de koppeling met klantdata en backend-processen hoge security- en betrouwbaarheidseisen. De bescherming van persoonsgegevens en integriteit van bedrijfsgegevens moet altijd gewaarborgd zijn.

Hoe houd je hier grip op? Een paar tips:

Ga het gesprek aan met jouw collega’s. Een succesvolle digitale collega ontstijgt de silo’s in je bedrijf. Werk samen.
Data en kennis moeten op orde zijn. Creëer een gemeenschappelijke aanpak die ervoor zorgt dat de juiste informatie altijd centraal, actueel en toegankelijk is, voor zowel je medewerkers als je digitale assistenten.
Zorg voor betere kwaliteit van antwoorden van jouw LLM. Integreer bijvoorbeeld slimme retrieval-methodes en controles;
Beperk autonome acties en kies voor een hybride aanpak.
Implementeer strikte beveiligingsmaatregelen en zorg voor een robuuste infrastructuur.
Monitor en optimaliseer de dialogen, data en kennis continu op basis van real-time feedback.

Lees hier meer over retrieval-methodes in dit artikel van DDMA

Jouw volgende stap

Het moment om in actie te komen is nú. Bedrijven en non-profit organisaties die hun chatbot integreren in bedrijfsprocessen, behalen nu al geweldige resultaten. Meer tevreden klanten en donateurs, hogere efficiency, lagere kosten. Kortom: een ijzersterke business case. De doorontwikkeling naar conversational AI 2.0 zal dit nog verder verbeteren.

Dit artikel kwam tot stand in samenwerking met DDMA, inhoudelijk partner van Vakblad fondsenwerving.

Dit artikel stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 27, nummer 3, dat in augustus 2025 verscheen.

Labels: Tools & Tips, Vf 27-3

Column De Geefpartner: Eva Kalis (Van Lanschot Kempen)

2025-08-21T09:42:51Z

Eva Kalis

Eva Kalis is Hoofd Filantropie Services bij Van Lanschot Kempen, een onafhankelijke wealth manager die zich onder meer specialiseert in private banking voor vermogende particulieren. Ze stapte vorig jaar over na 24 jaar voor het Rijksmuseum te hebben gewerkt op het gebied van institutionele fondsen, partnerships en schenkingen (vermogen en objecten).

De overheid speelt hierin een regulerende rol, met wet- en regelgeving die kaders stelt aan filantropie. De gever heeft op zijn beurt verwachtingen en motieven: het overdragen van vermogen, het inzetten van een netwerk of het schenken van goederen gebeurt zelden zonder doel. En het goede doel? Dat wil maatschappelijke impact realiseren en is afhankelijk van bijdragen om dat te kunnen doen.

Binnen Van Lanschot Kempen werk ik samen met een enthousiast team Filantropie Specialisten dat klanten begeleidt bij het vormgeven van hun geefwens. Wij zijn de verbindende schakel in dit krachtenveld. In afstemming met de overheid gaat het bijvoorbeeld over de oprichting van een anbi-stichting, het naleven van regelgeving en de verschillende juridische vormen. Bij gevers draait het vaak om de wens om zo goed mogelijk te geven en écht verschil te maken. Waar de één een helder doel voor ogen heeft, zoekt de ander nog naar richting. En goede doelen willen vooral zichtbaar zijn – op de radar staan van potentiële donateurs.

‘Digitale zichtbaarheid en transparantie zijn cruciaal om verbinding te maken met de gever’

Wat in ons werk steeds belangrijker wordt, is de vindbaarheid van goede doelen. In een tijd waarin veel gevers zich online oriënteren, is het essentieel dat organisaties duidelijk maken waarom ze bestaan, wat ze doen en wat de impact is van een bijdrage. Toch is dit vaak niet de primaire focus van een goed doel. Onze ervaring leert echter dat digitale zichtbaarheid en transparantie cruciaal zijn om verbinding te maken met de gever van vandaag.

Geven met impact: meer dan een trend

Wat we steeds vaker zien, is dat geven niet langer alleen een daad van vrijgevigheid is, maar een bewuste strategie om maatschappelijke impact te realiseren. Vermogende gevers willen weten: wat verandert er door mijn bijdrage? Deze ontwikkeling vraagt om transparantie, meetbaarheid en een duidelijke missie van goede doelen. Tegelijkertijd groeit de behoefte aan begeleiding: hoe geef je effectief, duurzaam en in lijn met je waarden?

Geven wordt daarmee niet alleen een financiële handeling, maar een vorm van betrokken burgerschap. In een wereld waarin maatschappelijke uitdagingen complexer worden, is het vermogen om te geven ook het vermogen om verschil te maken.

Deze column stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 27, nummer 3, dat in augustus 2025 verscheen.

Labels: Column, Impact, Filantropie, Eva Kalis, Van Lanschot Kempen, De Geefpartner, Vf 27-3, Filantropie Services, Maatschappelijke impact

Amsterdam 750 jaar: 'Een feestje voor 945.000 Amsterdammers'

2026-04-16T14:01:21Z

Interview met programmadirecteur Sietse Bakker en MT-lid Tessel Schouten

Tessel, hoe is Amsterdam 750 jaar gestart?

Tessel Schouten: ‘Wij zijn met een klein team in opdracht van de burgemeester min of meer tijdens corona gestart met voorbereiden. We hebben in die periode het programmaplan geschreven. We vonden het spannend om dat in coronatijd voor te leggen aan het college en de gemeenteraad. Omdat zij natuurlijk met heel andere, meer crisisachtige zaken bezig waren. Maar blijkbaar was er ook behoefte aan een stip op de horizon, het gaf vermoedelijk hoop, iets om naartoe te leven. We zijn vandaaruit geleidelijk gaan werken aan verbindingen tussen partijen in de stad en gaan praten over ‘Waarom gaan we 750 jaar vieren en wát willen we vieren?’

‘Intern voerden we ook gesprekken over de vraag ‘Hoe verhouden we ons tot de onrustige en soms ook verdrietige wereld om ons heen?' We hebben gezegd, het is belangrijk dat de stad het 750-jarige bestaan met elkaar kan vieren en stil kan staan bij het gegeven dat we in een hele mooie stad met een bijzondere geschiedenis wonen, die ons verbindt.’

Sietse, dus toen jij aantrad eind 2022, was er al een inhoudelijke basis?

Sietse Bakker: ‘Ik was net bijgekomen van de organisatie van het Eurovisiesongfestival in Rotterdam. Mijn rol werd het aanjagen van initiatieven, het gezicht naar buiten zijn en fondsenwerving. Daar heb ik keurig voor gesolliciteerd. Er lag inderdaad een mooi programmaplan maar de uitvoering moest nog op gang komen. Vanaf daar zijn we gaan bouwen. Ons programma is vergelijkbaar met de tentpole strategy van Disney. Die investeren elk jaar in een aantal grote producties en dan strooien ze de rest van het jaar heel veel kleinere producties uit.’

‘Wij legden de focus op de kop en de staart, de opening en de sluiting en iets substantieels in het midden. En een aantal dingen ook voor gerichte doelgroepen, zoals bijvoorbeeld zo'n straatvoetbaltoernooi. In totaal zijn er vierhonderd programmaonderdelen waarvan een stuk of vijftien echt vanuit ons programma vandaan komen. Er zijn zeven grote cultuurprojecten en tal van spontane initiatieven, zoals de musical Onze Jordaan.’

Schouten: ‘We hebben een stichting als subsidieloket opgericht. Dat is de Stichting Amsterdam 750. Gewone Amsterdammers konden hier subsidie aanvragen om iets moois te organiseren voor de verjaardag van Amsterdam. Aanvragers zijn geweldig geholpen door de stichting met aanvragen doen, samenwerkingsverbanden en marketing.

Al die initiatieven kregen maximaal vijftig procent aan bijdrage vanuit de stichting en moesten de andere vijftig zelf werven. Uiteindelijk zijn er ongeveer 160 (buurt)initiatieven mede mogelijk gemaakt door de stichting.’

Samenwerking met bedrijven

Waternet levert tijdens het jubileumjaar gratis drinkwaterpunten bij grote evenementen, zoals het feest op de Ring (A10). Hiermee laten ze de verbondenheid van Amsterdam met water zien.
Ola verhuisde van Rotterdam naar Amsterdam en ging Amsterdamse ijsjes verkopen tijdens die hete dag op de Ring. De 50.000 euro die werd verdiend, ging naar het Emma Kinderziekenhuis.
Holtkamp Horeca serveerde een speciaal taartje, het Amsterdamse schatje, voor kostprijs bij bijeenkomsten met onder andere sponsors of andere gasten.
600 partijen vroegen de 750-jaar Amsterdam slinger om commercieel te gebruiken: voor merchandise of op hun producten. Een deel van hun winst wordt afgedragen aan Amsterdamse goede doelen.

Hoeveel geld investeerde de gemeente?

Bakker: ‘We wilden een feestje bouwen voor en van de hele stad en daarom ook het bedrijfsleven, het maatschappelijke veld, de sociale basis en de culturele sector erbij betrekken. De gemeenteraad heeft uiteindelijk 27 miljoen budget vrijgemaakt. Daarbij was nog minimaal vijftien miljoen van derden nodig.’

Dus jullie hadden zo’n anderhalf jaar om het binnen te halen?

Bakker: ‘Bij fondsen, particuliere donateurs en zeker ook in het bedrijfsleven worden al vrij ver vooruit de budgetten toegekend. Bij ons was de uitdaging dat het event lokaal en eenmalig was. Bedrijven kiezen bij sponsoring vaak voor een partner met brede uitstraling en iets wat elk jaar terugkomt, zodat je een lange termijn relatie kunt opbouwen. Bijvoorbeeld wielrennen of de Formule 1.’

Hoe ging het formuleren van de waardeproposities in z'n werk?

Bakker: ‘We hebben de fondsenwerving helemaal zelf gedaan. Gingen nadenken: ‘Wat hebben we te bieden; waar zit waarde in? En hoe kunnen we die waarde zo groot mogelijk maken?’ Nou, dat was vrij beperkt. Amsterdam 750 jaar heeft natuurlijk geen VIP-tribune. We konden toegangskaarten aanbieden, een netwerkbijeenkomst. De zichtbaarheid van sponsors op de communicatie-uitingen mocht nooit verder gaan dan vijftien procent. We ontwikkelden basispakketten maar uiteindelijk was het allemaal maatwerk. Het was geen traditionele sponsoring. Tegen bedrijven zeiden we: ‘Doe dit voor de stad.’ Zij hebben hun nek uitgestoken om bij te dragen aan het jubileumjaar.’

Sietse Bakker: ‘Uiteindelijk waren alle sponsorpakketten maatwerk’

‘De motieven om iets te doen, die lopen ontzettend uiteen. In de gesprekken probeerden we daarachter te komen. Dus niet te snel zo'n gelikte propositie in een mooie brochure voorleggen, maar eerst luisteren. Waar sta je, waar wil je naartoe, wat vind je belangrijk? En dan samen bekijken wat in ons palet aan mogelijkheden bij hen appelleert. Het tempo wisselt ook: je hebt geduld nodig, maar soms ben je er ook heel snel uit.’

‘De Rabobank begon zelf met de vraag: ‘Wat heb je nodig?’. Hun ledenraad stimuleerde de samenwerking erg. Heineken, geboren in Amsterdam, had hun eigen jubileum gevierd en wilde graag iets teruggeven aan de stad. Met Heineken werd afgesproken dat we alleen hun 0,0 variant promoten. Voor de directeur van Gassan Diamonds was het juist heel erg persoonlijk: hij is een groot voetbalfan en hun bedrijf is gevestigd op de Dam.’

Wat was de houding van Amsterdamse culturele instellingen?

Bakker: ‘Van musea en theaters hoorden we wat zorgen over concurrentie. Ze zeiden: ‘De overheidssubsidies gaan al omlaag , wat als het bedrijfsleven minder gaat uitgeven als ze Amsterdam 750 jaar sponsoren?’ In alle gesprekken met bedrijven en particuliere weldoeners zeiden we: ‘Wij willen niet concurreren met Amsterdamse instellingen en vragen jullie om iets extra's. Als jij je bijdrage aan bijvoorbeeld het Stedelijk Museum gaat terugschroeven, dan doen we het niet.’ De Vriendenloterij begreep het en gaf juist éxtra middelen aan Amsterdamse initiatieven. En de Rabobank brachten we in contact met het Kwaku Summer Festival, die op zoek waren naar een sponsor. Er zijn overigens ook elf welgestelde Amsterdammers die een bijdrage hebben gedaan.’

Jullie hebben ook mediapartners?

Bakker: ‘Inderdaad, waaronder AT5 en de Telegraaf. Het moest kraakhelder zijn dat elke mediapartner zijn redactionele vrijheid behield en kritisch blijft berichten, zoals dat in een gezonde democratie werkt.’

Zijn er ook sponsors die ‘nee’ hebben gezegd op bedrijven die je hebt benaderd?

Bakker: ‘We hebben wel honderd bedrijven gesproken en veel partijen hebben nee gezegd. Soms maken ze andere keuzes, vanwege tal van redenen. De Bijenkorf zei initieel ‘nee’, maar is alsnog teruggekomen om bij te dragen aan het straatvoetbaltoernooi.’

Tessel Schouten: ‘We hebben de kans om met de beste producenten en partijen samen te werken’

Wat vergt het om zo’n groot programma te leiden?

Bakker: ‘In de eerste plaats: alles is teamwork. Het is mooi om namens Amsterdam 750 het verhaal – en ook aan jou – te mogen vertellen. Maar er zijn veel mensen achter de schermen die keihard werken om het allemaal mogelijk te maken.’

Schouten: ‘Wij hebben een geweldig team met een driekoppige programmaleiding. Vanuit de gemeente zijn veel collega’s uitgeleend voor dit programma. Via tenders zijn veel bureaus aangetrokken voor onder meer het openingsconcert, het festival Op de Ring en de Nationale Viering op 27 oktober. En daardoor hebben we de kans om met de beste mensen van Nederland, evenementenproducenten, technische producenten, beveiligingspartijen, te kunnen werken. Maar het vraagt heel veel samenwerking en afstemming. Daarnaast werken we samen met Amsterdam & Partners, de citymarketingorganisatie van de stad die met al hun marketingspecialisten bijdragen. Niemand doet het ooit alleen. En dan is er de steun vanuit onze opdrachtgevers, het college en de burgemeester. Verschillende wethouders hebben eigen projecten vanuit hun portefeuille binnen het programma.’

Bakker: ‘In ons hele team zitten veel mensen die Amsterdam goed kennen. Ook moet je goed de tijdgeest aanvoelen. Openstaan om nieuwe mensen te ontmoeten. En een consistent verhaal blijven vertellen: ‘Het is niet een feestje van de gemeente. We doen het samen.’

Een aantal evenementen van 750 jaar Amsterdam

Openingsconcert in Ziggo Dome (27 oktober 2024): Een muzikaal spektakel met o.a. André Hazes, Metropole Orkest en S10
De geboorte van de stad (juni – juli 2025): Tentoonstelling in Stadsarchief/Bazel over het middeleeuwse Amsterdam
Festival Op de Ring (21 juni 2025): 15 km A10 autovrij, met wandelingen, hardlopen, cafépleinen, bosscènes, modeshows, DJ’s, klassieke concerten en sportactiviteiten
Cruyff Street League (juli 2025): Straatvoetbalfinales door de hele stad en op de Dam, waarbij Gassan, Bijenkorf en Rabobank partners zijn
Amsterdam Eet - culinaire tentoonstelling (2 juli – 7 september 2025): Allard Pierson belicht 750 jaar Amsterdamse foodcultuur
Feestelijke afsluiting (27 oktober 2025): Exact 750 jaar na de eerste stadsrechten wordt het jubileum afgesloten met een grote finale

Zie ook puuramsterdam.nl; amsterdam750.nl; dynamo-amsterdam.nl, opdering.amsterdam.

Wat is het cadeau voor de stad?

Bakker: ‘We willen zorgen dat partnerships worden doorgezet. Rabobank en Gassan hebben zich weer gecommitteerd aan het straatvoetbaltoernooi van volgend jaar. Dat is ontzettend waardevol. Op initiatief van de burgemeester, is Nina Tellegen, de directeur van de Amsterdam Economic Board, gevraagd om een fonds op te zetten. Het Nieuw Amsterdamse Verbond gaat vraag en aanbod bij elkaar brengen tussen bedrijven en non-profit organisaties. Zij weten elkaar niet altijd goed te vinden, hebben we ontdekt.’

En wat herinneren we ons over vijftig jaar het meest?

Bakker: ‘Ik hoop dat iedereen die iets heeft bijgewoond zich dat blijft herinneren. Maar bovenal denk ik het Festival op de Ring, of je er nou wel of niet bij was: een festival op de snelweg!

Dit artikel stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 27, nummer 3, dat in augustus 2025 verscheen.

Labels: Interview, Vf 27-3

Gevoelsreactie

2025-08-14T12:10:00Z

Het thema van de Vakdag verwijst naar de vraag wat je eerste impuls is (in benarde situaties). Na de impuls volgen emoties en dan pas rationele afwegingen. Vanuit de neuromarketing weten we steeds meer dat emoties een grote rol spelen bij keuzes van donateurs. En dat terwijl fondsenwerving zo rationeel is geworden met analyses, conversieberekeningen, onderzoeken naar imago en bekendheid, terugverdientijd. Ik pleit ervoor meer aandacht te geven aan emoties. Zie ook de rubriek van onze gewaardeerde gastauteur Jeroen Talens. Kahneman schreef in 2011 in Thinking, Fast and Slow: ‘The affect heuristic is an instance of substitution, in which the answer to an easy question (‘How do I feel about it?’) serves as an answer to a much harder question (‘What do I think about it?’).’

Oftewel: donateurs vervangen complexe afwegingen vaak door een simpele gevoelsreactie. Ook Christel Beentjes van 113 noemt dit in het prachtige, laatste interview in dit blad.

Bij uitstek moet een fondsenwerver daarom weten hoe emoties werken en waar kan je dat het beste leren? Jawel, bij jezelf. Angst, boosheid, blijheid. Ieder mens heeft emoties en ze bestaan in veel verschillende verschijningsvormen. Bestudeer de schakeringen in je emoties en kijk hoe jij ze kan benutten in je werk. Hoe uiten mensen boosheid? De een kropt het op en de ander barst meteen in woede uit. Dus hoe een organisatie emoties oproept én uitdrukt (visueel, taalgebruik, toon) beïnvloedt de bereidheid tot geven, wat dus ook weer bij ieder mens anders kan zijn. Een mismatch tussen gevoel en expressie (bijvoorbeeld als je over-the-top dankbaarheid toont) kan averechts werken. Zet jezelf in als je concept-uitingen ziet: wat is jouw eerste impuls en welke emotie roept het bij jou op?

En over mijn sprong in de gracht: het kind en ik zijn na enkele minuten door buren de kant opgeholpen. En daar volgden de emoties van blijdschap en schrik achteraf.

Dit editorial stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 27, nummer 3, dat in augustus 2025 verscheen.

Labels: Vakdag Fondsenwerving, Editorial, Fondsenwerving, Emoties, Fight, flight, freeze... or fundraise!, Vakdag 2025, Vf 27-3, Ratio, Impulsen