Artikelen

Van klikken naar kiezen: waar marketeers zich op voorbereiden

2026-03-24T12:27:07Z

Trends voor 2026, volgens DDMA-commissieleden

Hoewel niet elke ontwikkeling één-op-één te vertalen is naar de fondsenwervende sector, is de rode draad herkenbaar en toepasbaar. Juist voor kleinere teams met beperkte middelen ligt er veel ruimte voor slimme winst. Maar eerst even terug in de tijd.

Van kanaal naar contactmoment

De afgelopen tien jaar zijn veel goede doelen digitaal doorontwikkeld, zo merken we aan de verhalen van bij ons aangesloten non-profits. De website werd meer dan een brochure. Er kwamen betere nieuwsbrieven, social campagnes, webinars, SEO en SEA werden flink opgepakt, soms (hyper) personalisatie, maar vaak bleef dat werken en denken gestuurd door kanalen. E-mail liep dan naast de fysieke DM-campagne. Social naast zoekmachineoptimalisatie. Er was afstemming, maar het was niet altijd één geheel.

Wat we anno 2026 vaker zien: organisaties die vooruit willen, denken niet meer in middelen of kanalen, maar eerder in (contact)momenten. Ze stellen niet de vraag ‘welk kanaal gebruiken we?’, maar eerder, ‘wanneer is er contact, en wat doen we dan?’. Die denkwijze is niet heel nieuw, maar vraagt wel een andere mindset. En die helpt, want of iemand een petitie tekent, een vraag stelt via WhatsApp of belt met een donateursservice: al die interacties vormen samen de ervaring van donateurs en daarmee het verhaal dat ze doorvertellen.

De menselijke maat in een geautomatiseerde wereld

Een tweede belangrijke beweging is het evenwicht tussen automatisering en aandacht. AI is in 2025 definitief doorgedrongen tot elke marketingpraktijk. Veel organisaties zetten AI-tools in voor het maken van teksten, samenvattingen of beeld, maar intussen ook voor analyses, strategie of onderzoek. Dat zal blijven groeien. De kracht van generatieve AI voor marketing en dus werving, zit hem in snelheid, volume en variatie. Maar wanneer dat doorslaat, verlies je als organisatie iets fundamenteels: je typisch eigen, menselijke, relevantie.

Juist goede doelen kunnen hierin makkelijk opvallen. Want waar commerciële merken zich kunnen verliezen in geautomatiseerd gemak, hebben non-profits een verhaal met gewicht. Échte impact. Dat vraagt om communicatie die niet alleen voelt als oprecht, herkenbaar en dichtbij, maar het ook echt ís.

Onze commissieleden geven mee: gebruik AI waar dat het werk lichter maakt, maar bewaak de toon, de timing en de taal. Denk aan AI voor opzetjes van teksten, of bij het segmenteren van doelgroepen, maar laat eindredactie, regie en beslissingen altijd over aan mensen die snappen wat er op het spel staat: vertrouwen.

Privacy wordt persoonlijk

Een derde ontwikkeling die belangrijker is dan veel mensen denken: privacy en toestemming. Niet als juridische selectievakjes, maar als onderdeel van de ervaring. Wat iemand ontvangt, leest of doorklikt is steeds vaker afhankelijk van ingestelde voorkeuren, toestemmingen en platform-algoritmes. Dat maakt marketingcommunicatie complexer te sturen, maar tegelijkertijd verwacht de gebruiker wel dat het klopt.

In de fondsenwerving kan dat bijvoorbeeld betekenen dat een nieuwsbrief aansluit op een onderwerp waar iemand recent voor doneerde. Dat vereist finesse: je mag geen herinnering sturen voor een actie die al is afgerond, voor een donatie die al is gestort, of retargetten waar het ongepast is. Iets dat helaas nog veel voorkomt in de goededoelensector.

‘Gebruik AI waar dat het werk lichter maakt, maar bewaak de toon, de timing en de taal’

De verwachting is dat Europese wetgeving op dit punt strenger wordt en platformen hun controle over data verder uitbreiden. Organisaties die nu investeren in transparante communicatie over wat ze met data doen, en waarom, bouwen niet alleen compliance op, maar vooral ook vertrouwen.

Experimenteren mag weer

Veel ondervraagde marketingspecialisten noemden de herwaardering van testen, proberen en bijsturen als lichtpunt. Na jaren van focus op efficiëntie en optimalisatie lijkt het of er weer ruimte ontstaat voor het experiment. Omdat de context zo snel verandert, helpt het niet om alles vooraf dicht te willen timmeren. Snel iets proberen, meten en bijstellen blijkt vaak effectiever.

Dat kan klein beginnen. Een alternatieve onderwerpregel testen in de nieuwsbrief. Twee versies van een campagnepagina vergelijken. Of feedback verzamelen na een telefoongesprek. Dat vraagt geen dure tools, het vraagt vooral lef om te zeggen: we weten het nog niet zeker, maar we gaan het uitvinden.

Vertrouwen is het nieuwe bereik

Misschien wel de belangrijkste les die we van alle DDMA-commissies te horen krijgen: vertrouwen wordt een belangrijke KPI. Niet omdat we dat met z’n allen hebben afgesproken, maar omdat de omgeving verandert. Mensen klikken minder. Zoeken anders. Komen vaker via generatieve AI, chatbots, aanbevelingen of communities binnen dan via Google. Ze willen weten: ‘is dit echt, is dit goed, past dit bij mij?’ Goede doelen hebben daarin een streepje voor, mits je dat waarmaakt. Dus wees helder in je boodschap. Laat zien waar middelen naartoe gaan. Spreek aan op waarden. En zorg dat alles wat je doet – van DM tot chatbot – diezelfde lijn ondersteunt.

Het zijn niet de grootste marketing- en wervingsbudgetten die winnen. Maar de organisaties die herkenbaar, betrouwbaar, origineel en menselijk zijn: juist in een digitale omgeving.

Tot slot: de samenhang maakt het verschil

In gesprekken met alle commissievoorzitters viel één ding op: bijna niemand heeft het nog over ‘de juiste tone-of-voice op kanaal X’ of ‘de ideale verzendtijd voor campagne Y’. Wat ertoe doet in 2026 is samenhang. Dat wat je zegt op maandag, klopt met wat je doet op donderdag. Een donateur blijven achtervolgen omdat die via Google naar je contactgegevens zocht is zó not done. Zorg dat je telemarketingteam weet wat er in de nieuwsbrief stond. Dat je wéét wie er eerder ‘ja’ zei, of juist twijfelde, of vroeg om nooit meer te bellen….

Voor organisaties met kleine teams is dat geen reden tot stress, maar een kans. Want waar de lijnen kort zijn, is samenhang sneller gebouwd. En waar de afstand tot je achterban vaak klein is, kun je met kleine gebaren veel vertrouwen winnen.

Dus kijk vooruit. Test iets nieuws. Automatiseer slim. Maar blijf vooral mens. Dat is waar fondsenwerving altijd op heeft gebouwd en ook de komende jaren op zal blijven drijven.

Dit artikel stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 28, nummer 1, dat in maart 2026 verscheen.

Labels: Privacy, Trends, Communicatie, Marketing, Tools & Tips, DDMA, Vertrouwen, Fondsenwerving, Strategie, Personalisatie, Partnerschappen, AI, Ethiek, Vf 28-1, Adverteren, Automatisering, Communicatiekanalen, DDMA-Commissies, Marketeers, Menselijke maat, Samenhang, Tone-of-voice

Gerjob Lootens: ‘Het CBF is geen toezichthouder van stoere taal’

2026-02-10T11:33:30Z

Gerjob Lootens, Manager bij CBF, Toezichthouder Goeddoen

Organisaties in internationale ontwikkeling worden zwaar geraakt door bezuinigen op de overheidssubsidies. Is dit wel het juiste moment om als toezichthouder te komen vragen of alles op orde is voor het ‘CBF Erkend Goed Doel’-keurmerk?

'Dat hangt heel erg af van de manier waarop je dat doet als toezichthouder. We begrijpen goed dat het plotseling wegvallen van een aanzienlijk deel van je inkomsten van bestuurders vraagt om scherp aan de wind te zeilen. Er moeten pijnlijke keuzes gemaakt worden, niet zelden in situaties waarin nog veel onduidelijk is. Begrijpelijkerwijs gaat je eerste zorg als bestuurder dan uit naar je mensen, naar je doelgroep, samenwerkingspartners en naar je raad van toezicht. Maar daarna vraagt ook je achterban van gevers om aandacht. Je wilt dat die in je organisatie blijven geloven en je werk mogelijk blijven maken. Dat is juist een reden om in te checken bij een goed doel om te zien of de keuzes zorgvuldig gemaakt worden. Zorgvuldigheid, deskundigheid en transparantie zijn belangrijke waarden onder het geefvertrouwen. Dat is waar het CBF voor staat.'

‘Het CBF is geen toezichthouder van stoere taal, maar wat mij betreft wel een stoere toezichthouder’

Maar kom je dan langs om van alles te controleren en een oordeel te vellen? Met als gevaar dat een goed doel misschien naast zijn subsidies ook nog zijn CBF-keurmerk kwijtraakt?

'Nederlanders zien graag dat toezichthouders stoere taal gebruiken. Het keurmerk intrekken en naming and shaming is waar je bij het publiek mee scoort. Maar zo’n toezichthouder zijn we niet. Daar heb je als donateur namelijk helemaal niets aan. De euro’s die je hebt gegeven aan een goed doel dat zijn keurmerk verliest, worden niet beter besteed door verlies van het keurmerk. Integendeel, het verlies van de CBF-Erkenning brengt eerder zorgen met zich mee. Als toezichthouder zien we dan ook veel liever dat een goed doel dat niet aan de normen voldoet zijn leven betert en bijstuurt, zodat het weer aan de normen gaat voldoen. We denken dat je daar als donateur het meest aan hebt. In zo’n geval maken we goede afspraken met een goed doel en controleren die ook. Een goed doel dat de afspraken met ons niet nakomt, verliest zijn keurmerk. Vaak is een waarschuwing voldoende om dat te voorkomen. Als we verscherpt toezicht toepassen of een Erkenning intrekken maken we dat openbaar via onze website.'

Biografie: Gerjob Lootens

Gerjob Lootens is verantwoordelijk voor Data, Onderzoek & Ontwikkeling bij CBF, toezicht op goeddoen. Afkomstig uit de sector (Proefdiervrij, IFES-Nederland) begon hij in 2016 bij CBF als auditor en maakte de belangrijke verandering mee naar ontwikkelgericht toezicht.

Jullie zijn dus niet van de botte bijl. Wat voor toezichthouder zijn jullie wel?

'Het CBF is geen toezichthouder van stoere taal, maar wat mij betreft wel een stoere toezichthouder. Een toezichthouder die vertrouwen durft te geven voor ontwikkeling. We zijn een ontwikkelgerichte toezichthouder. Dat betekent twee dingen. Eén: je krijgt ons keurmerk niet zomaar. Organisaties die de CBF-Erkenning aanvragen hebben vaak eerst nog een boel huiswerk te doen. Onze toezichthouders helpen daarbij en geven sturing en richting zodat een goed doel aan de normen gaat voldoen. Eén is dus de lat halen en twee is de lat, de standaard, hooghouden. Als je ons keurmerk draagt, checken we regelmatig bij je in. Goede doelen onderwerpen zich vrijwillig aan ons toezicht en mogen dus ook een kritische blik van ons verwachten. De normen van de CBF-Erkenning draaien om geefvertrouwen. Als we ontdekken dat niet meer aan de normen wordt voldaan, spreken we een deadline af waarbinnen de organisatie haar leven moet beteren.'

'Zorgvuldigheid, deskundigheid en transparantie zijn belangrijke waarden onder het geefvertrouwen'

Maar dat inchecken bij goede doelen kan best wel eens op een heel vervelend moment komen, bijvoorbeeld tijdens een reorganisatie. Dat zal niet iedereen op prijs stellen, toch?

'Over het algemeen worden onze toezichthouders niet welkom geheten met slingers en ballonnen, nee. Alhoewel, regelmatig is het feest als weer een goed doel de lat van ons keurmerk heeft gehaald en zich CBF-Erkend Goed Doel mag noemen. Dan worden we soms uitgenodigd om te delen in de feestvreugde. Maar wanneer we komen inchecken, zijn dat toch meestal momenten dat we vragen komen stellen. Het omgekeerde is trouwens ook waar, dat goede doelen zich bij ons melden en zeggen: ‘Denk eens even kritisch mee.’

'Maar terug naar je vraag, je hebt gelijk, niet iedereen stelt de timing van een kritische blik altijd op prijs. En dat is ook niet erg. Waar het voor het CBF op aankomt is dat goede doelen hun gevers niet uit het oog verliezen, juíst in hectische tijden. En dus komen we toch gewoon die vragen stellen.'

‘We weten uit de neurowetenschappen dat een keurmerk zorgt voor vertrouwen in ons brein’

Waar doe je dan goed aan als toezichthouder, juist in tijden van tegenwind?

'In tijden van tegenwind blijft het belangrijk om de vinger aan de pols te houden. Wanneer organisaties zware verliezen lijden is dat nog veel belangrijker. We weten dat een aantal organisaties een groot deel van hun inkomsten verliezen door de geschrapte subsidies op internationale hulp. We horen van organisaties die complete programma’s moeten stoppen en zich genoodzaakt zien om afscheid te nemen van jarenlange samenwerkingspartners. En ook van organisaties die hun eigen mensen moeten laten gaan. Dan hebben we het over meer dan een beetje tegenwind. Het stormt dan echt. Toch kloppen we dan als CBF op het raam. Liefst wanneer het ergste geraas voorbij is, zodat we elkaar goed kunnen verstaan.'

'We laten ons gezicht zien en stellen vragen, maar niet om stante pede een antwoord te eisen. Wel om de vraagstukken te adresseren die opkomen als je de pet opzet van de kritische donateur die in jouw organisatie gelooft. Een goed antwoord vinden op die vragen en je daaraan committeren door afspraken te maken, helpt om het vertrouwen van donateurs en andere gevers te behouden. En dat is waar we als CBF voor zijn: het geefvertrouwen borgen. Vandaag én op de lange termijn.'

Het geefvertrouwen borgen op korte en lange termijn. Wat betekent dat voor fondsenwerving?

'We weten uit de neurowetenschappen dat een keurmerk zorgt voor vertrouwen in ons brein. Tijdens het symposium van ons 100-jarig jubileum liet neurowetenschapper Erik Schoppen dat zien aan de hand van een klein experiment met de zaal. Een paar seconden lang werden twee identieke sloten op het scherm getoond. Het enige verschil: een van de sloten had een keurmerk, het andere niet. Op de vraag welk slot het beste was kozen bijna alle 300 mensen in de hele zaal voor het slot met het keurmerk. Kennelijk wekt een keurmerk vertrouwen in ons brein, zelfs als je niet weet waar dat keurmerk voor staat. En donateurs en andere gevers hoeven dat ook niet precies te weten.'

'Het is genoeg als je het ‘CBF Erkend Goed Doel’-keurmerk herkent en dat associeert met gerust kunnen geven. Aan goede doelen en aan het CBF de schone taak om dat vertrouwen te koesteren en te zorgen dat het niet beschaamd wordt.'

Dit artikel stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 27, nummer 4, dat in december 2025 verscheen.

Labels: Wet- en Regelgeving, CBF, Toezicht, Vertrouwen, Erkend goed doel, Vf 27-4, Geefvertrouwen, Gerjob Lootens, Toezichthouder

Wat sterke teams anders doen: vijf concrete bouwstenen

2026-04-16T14:00:16Z

Vijf concrete bouwstenen en hoe je hieraan werkt

De meeste teams lopen tegen dezelfde obstakels aan. Obstakels die Patrick Lencioni beschrijft in ‘De vijf frustraties van teamwork’. Wat is de succesfactor van sterke teams? Martijn Witteman neemt je mee in het model van Lencioni, en deelt gerichte interventies die je toe kunt passen in jouw team.

De vijf bouwstenen

Lencioni stelt dat effectieve samenwerking staat of valt met vijf obstakels, die op elkaar bouwen als een piramide. Daarom wordt in de rest van dit artikel het woord ‘bouwstenen’ gebruikt. Als de onderste bouwsteen (vertrouwen) wiebelt, heeft dat gevolgen voor de lagen erboven. Hieronder beschrijf ik de vijf bouwstenen, hoe je ze herkent in een team en hoe je ze verstevigt.

1. Vertrouwen

Vertrouwen vormt de basis van succesvol samenwerken. Het is het fundament waarop de andere bouwstenen leunen in de piramide. Het gaat hier om ruimte bieden voor kwetsbaarheid: alleen bij een hoog onderling vertrouwen kunnen teamleden zich veilig voelen om hun onzekerheden, fouten en twijfels te delen zonder angst voor negatieve gevolgen.

Dit zie je als vertrouwen niet op orde is:

Teamleden verbergen hun fouten, of ze lossen het eerst op en delen het daarna;
Teamleden durven geen hulp te vragen uit angst voor een oordeel;
Mensen handelen vanuit eigenbelang en houden informatie achter.

Praktijkvoorbeeld: Een teamleider fondsenwerving liep vast in zijn taak om de richting uit te zetten voor de komende jaren. Hij bleef aanmodderen, sliep steeds slechter en vroeg niet om hulp. Andere teamleden merkten dit, maar spraken hem niet aan en boden ook geen hulp. Het gevolg? Het team was stuurloos en deze persoon ging er bijna aan onderdoor.

Wat je hieraan kunt doen: Stel jezelf open en kwetsbaar op, durf jezelf te laten zien. Dit is vaak niet eenvoudig. Een aantal concrete manieren om teamleden te stimuleren dit toch te doen;

Begin vergaderingen met een check-in. In de check-in vertel je hoe je erbij zit, wat bevorderlijk werkt om bij te dragen en betrokkenheid verbetert.
Eindig vergaderingen met een check-out. In de check-out deel je hoe je weer weggaat; wat neem je mee, welk inzicht heb je opgedaan? Dit stelt het team in staat kort te reflecteren, te verbinden en af te ronden.
Deel welke fouten je maakt, zeker als leider heb je hierin een voorbeeldfunctie. Door dit zelf te doen, laat je zien dat dit erbij hoort en dat je fouten mag delen.
Vraag zelf regelmatig om feedback aan collega’s en doe dit vanuit oprechte nieuwsgierigheid (niet ‘omdat het hoort’). Hoe geef je constructieve feedback? In het kader vind je hiervoor een stappenplan.
Besteed regelmatig ruim de tijd en aandacht aan reflectie met elkaar. Wat maakt dat mensen geen fouten durven te delen?

Werkvorm: De vis op tafel

Iedereen weet: als je vis laat liggen, gaat deze stinken. Dat wil je niet. Dit is net zo met confrontaties; als je ze vermijdt, krijg je er last van. Deze werkvorm helpt om te oefenen met ‘constructief confronteren’.

Laat teamleden voorbeeldsituaties aandragen van conflicten die ze aan zijn gegaan of hebben vermeden. Ga vervolgens in tweetallen oefenen met de voorbeeldsituaties waarbij deelnemers de volgende stappen doorlopen:

1. Wat ervaar je?
> Ik ervaar (benoem waarneembaar gedrag)

2. Welk effect heeft dat op jou?
> Dit maakt dat ik (beschrijf je gevoel)

3. Wat is je verlangen?
> Mijn verlangen is (hoe ziet het ideaalplaatje eruit?)

4. Wat heb je nodig?
> Hiervoor heb ik nodig dat (verwoord concreet gewenst gedrag van de ander)

Bespreek erna met elkaar:
> Hoe is het voor de ander dat je dit deelt? Hoe komt dit aan?
> Welke aanscherping behoeft het nog? > Hoe was het voor jou zelf om dit te doen?

Bron: George Kohlrieser, psycholoog en professor aan IMD Business School in 'Hostage at the Table', 2006.

2. Confrontatie

Bij sterke teams durven teamleden open en eerlijk moeilijke gesprekken met elkaar te voeren, ze spreken elkaar aan en zoeken oplossingen met de persoon in kwestie in plaats van dat ze problemen met collega’s bij de leidinggevende neerleggen.

Dit zie je als er angst voor confrontaties is:

Ideeën van teamleden blijven onbenut omdat men zich niet uitspreekt;
Mensen slikken irritaties in en spreken elkaar niet aan;
Problemen worden niet benoemd of opgelost; spanningen blijven onderhuids broeien.

Als het onderlinge vertrouwen laag is, vermijden mensen confrontaties. Dat leidt tot schijnharmonie. Dit lijkt aantrekkelijk (want het blijft ‘gezellig’), maar werkt saboterend op de lange termijn. Dit is zeker niet wat je wilt voor jouw team!

Praktijkvoorbeeld: Een nieuwe collega had een andere visie op de manier van fondsenwerven dan de senior die al lang in het team werkte, maar hij had sterk het gevoel dat hij zijn collega niet moest confronteren. Na een aantal maanden, terwijl de resultaten achterbleven, leidde dit tot een stevige ruzie.

Wat je hieraan kunt doen:

Maak duidelijk dat confrontaties erbij horen. Bespreek met het team: welk onderwerp vermijden we eigenlijk? Wat wordt er niet gezegd?
Maak ook duidelijk dat conflict ook ‘iets oplevert’. Het leidt tot duidelijkheid en tot een betere samenwerking omdat je weet waar de ander staat. Bovendien krijg je alle ideeën op tafel, óók als die afwijken van de leidinggevende.

3. Betrokkenheid

Voor de duidelijkheid; het gaat hier niet om persoonlijke betrokkenheid bij elkaar. Het gaat bij deze bouwsteen over de betrokkenheid bij de teamdoelen. Dit bestaat uit twee componenten, namelijk duidelijkheid (teamleden weten wat de doelen van het team zijn) en buy-in (teamleden laten in hun gedrag zien dat ze volledig achter de doelen staan en hier naartoe werken).

Dit zie je bij een gebrek aan betrokkenheid:

Teamleden vragen geen opheldering als iets niet duidelijk is;
Collega’s nemen geen actieve rol in tijdens vergaderingen en discussies;
Initiatief om bij te sturen (bij achterblijvende resultaten) wordt niet genomen.

Praktijkvoorbeeld: In een communicatieteam werd duidelijk dat ze hun doelen niet gingen halen. De leidinggevende deelde zijn zorgen met het team. Het team luisterde aandachtig en gaf aan het heel vervelend te vinden. Maar in de periode erna gebeurde er niks en niemand stelde manieren voor om bij te sturen, tot frustratie van de leidinggevende.

Wat je hieraan kunt doen: Teams haken vaak af omdat ze niet precies weten wat het doel is, hoe het tot stand gekomen is en waarom het belangrijk is. Wat hierin helpt:

Vraag de inbreng van teamleden bij het opstellen van doelen. Dit betekent niet dat iedereen het eens hoeft te zijn met alle doelen en besluiten, maar wel dat iedereen zich gehoord voelt.
Toets of iedereen hetzelfde beeld heeft over de opgestelde doelen. Herhaal de doelen vervolgens regelmatig.
Maak duidelijk hoe teamleden met hun werkzaamheden bijdragen aan het behalen van de doelen.
Als je idee hebt dat de betrokkenheid bij een bepaald doel of project laag is; benoem je observatie en check of dit klopt. Vraag vervolgens wat mensen nodig hebben om hun betrokkenheid te vergroten.

4. Verantwoordelijkheid

In sterke teams voelen teamleden zich verantwoordelijk voor het gezamenlijke succes, en spreken collega’s aan wanneer ze niet in het teambelang handelen.

Praktijkvoorbeeld: Een nieuwsbrief werd telkens te laat, of soms helemaal niet verstuurd. Niemand sprak de verantwoordelijke collega erop aan of hielp haar een handje mee: ‘Dat is haar taak,’ zeiden de teamleden, waarna ze doorgingen met hun werk.

Wat je hieraan kunt doen:

Leg vantevoren uit hoe jullie besluiten gaan nemen en check of iedereen daarachter staat.
Neem de tijd om het proces samen goed door te spreken. Hoe werken jullie samen? Hoe dragen jullie als team de gezamenlijke verantwoordelijkeheid voor de teamdoelen?
Spreek af hoe je elkaar aanspreekt, wat werkt voor de mensen in jullie team?

5. Resultaat(gerichtheid)

Sterke teams zijn gericht op het te behalen teamresultaat en stellen hiervoor meetbare doelen op. Je merkt aan alles dat het team wéét wat de doelen zijn, hier effectief en gezamenlijk aan werkt en bijstuurt wanneer nodig.

Dit zie je bij een gebrek aan resultaatgerichtheid:

Iedereen werkt op een eigen eiland zonder gezamenlijk doel;
Gezamenlijke resultaten worden niet gemeten, laat staan besproken;
Er wordt niet bijgestuurd, ook niet als de aanpak niet effectief genoeg blijkt;
Niemand spreekt elkaar aan bij gebrek aan voortgang;
Persoonlijke belangen krijgen voorrang boven het gezamenlijke resultaat.

Praktijkvoorbeeld: Een marketingteam had duidelijke doelstellingen, toch had niemand ze echt paraat en wist men ook niet goed welke acties nou wel en niet bijdroegen aan de doelstellingen. En loopt het team nu eigenlijk op schema, of achter?

Wat je hieraan kunt doen:

Maak teamdoelen zichtbaar, hang ze bij voorkeur op in de ruimte. Houd ook zichtbaar bij hoever jullie zijn met de realisatie.
Complimenteer collega’s die eigenaarschap tonen voor het gezamenlijke resultaat en vier samen de successen.
Als iemand gedrag laat zien dat botst met de afgesproken werkwijze of richting, is het belangrijk dat de leidinggevende óf het team (afhankelijk van in welke fase je zit als team) dit benoemt bij de persoon in kwestie.

Reflectie: waar staat jouw team?

Het model van Lencioni is geen checklist die je even afvinkt. De bouwstenen bouwen op elkaar voort.. Elk team heeft blinde vlekken. Daarom is het waardevol om regelmatig stil te staan bij hoe er wordt samengewerkt. Waar staat jouw team? Waar hebben jullie het meeste last van?

Een sterk team is geen optelsom van individuen; het is een levend systeem. Wat je ziet aan gedrag, communicatie en resultaten wordt gestuurd door onderliggende dynamieken. Onderdeel hiervan zijn aannames, overtuigingen, onuitgesproken regels en informele rolverdelingen. Deze vaak onzichtbare zaken houden bepaald gedrag in stand, zelfs als dat niet bijdraagt aan het (formele) gezamenlijke doel.

Daarom vraagt duurzame verandering om een combinatie van duidelijke gedragsafspraken én het onderzoeken van onderliggende dynamieken en patronen. Door hier actief aandacht aan te besteden, verstevig je het fundament van je team en kom je stap voor stap tot betere resultaten.

Dit artikel stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 27, nummer 3, dat in augustus 2025 verscheen.

Labels: Tools & Tips, Vertrouwen, Samenwerking, Betrokkenheid, Organisatiemanagement, Teamwork, Vf 27-3, Confrontatie, Frustraties van teamwork, Lencioni, Resultaatgerichtheid, Teams, Verantwoordelijkheid