Artikelen

Hoe persoonlijk is t� persoonlijk?

2026-08-25T07:19:37Z

Over hyperpersonalisatie in de fondsenwerving

Met AI kwam er een echte versneller. Waar je vroeger een paar varianten voor een paar segmenten maakte, communiceer je nu één-op-één. Het maakt niet uit via welk kanaal: een brief, een e-mail, een belscript, zelfs een eigen landingspagina per bezoeker. Maar waarvoor? Raakt je achterban hierdoor meer betrokken en geeft ze meer, of wordt persoonlijk soms té persoonlijk? Win je zo het hart van donateurs, of jaag je hen juist weg? Die grens lag er natuurlijk al voordat AI bestond, maar AI zet het dilemma weer scherp op de kaart.

Basis

Personalisatie begint niet bij een algoritme, maar bij de donateur kennen. Dat deden we vroeger al, zonder AI. Met de juiste aanhef. Met de keuze tussen je en u. Met een project dat speelt in iemands eigen omgeving, herkenbaar aan de postcode. Met een geefbedrag dat past bij wat iemand eerder gaf.

Saai? Misschien. Maar het is vakwerk en het rust op één fundament: de data moet kloppen. Schone data, heldere segmenten, harde afspraken over toestemming. Geen AI ter wereld redt een rommelig bestand. Een trouwe donateur die na tien jaar geven ineens wordt aangeschreven als 'nieuwe vriend', omdat twee bestanden niet gekoppeld waren, voelt zich niet gezien maar vergeten. Wie de basis niet op orde heeft, personaliseert met enkel een algoritme sneller verkeerd.

Geen AI ter wereld redt een rommelig databestand

Het segment van één

Vier begrippen worden voortdurend door elkaar gebruikt. Ze klinken als synoniemen, maar het zijn vier gradaties binnen hetzelfde doel: de juiste boodschap bij de juiste persoon. Ze verschillen in hoe fijnmazig je wordt, van grote groepen tot één mens.

Segmentatie deelt je achterban in groepen met iets gemeenschappelijks, vaak duizenden mensen tegelijk: maandgevers, eenmalige gevers, nieuwe donateurs. Personalisatie past de boodschap aan op wat je over één persoon weet, van de aanhef tot het gevraagde bedrag. Journeydenken zorgt dat elke stap logisch volgt op de vorige, afgestemd op waar iemand in zijn relatie met jou staat. En hyperpersonalisatie is de zwaarste vorm: met behulp van AI ontstaat vrijwel realtime voor één mens een eigen versie van tekst, beeld en vraag. Het segment van één.

Die trap zie je terug in de praktijk. Een fonds dat kleinschalige projecten in ontwikkelingslanden steunt, stuurde elke week bedankkaarten met op de voorkant de afbeelding van het project waaraan iemand had gegeven. Een ander fonds voor kinderen met een beperking liet het beeld op de homepage meebewegen met de bezoeker: bij een ouder een jong gezin, bij een grootouder juist grootouders. Een natuurfonds toont wie eerder aan beren gaf een beer, en niet een tijger. En recentelijk wisselt de Nierstichting de volgorde van de alinea’s in de nieuwsbrief op basis van de interessegebieden die uitgevraagd zijn. Zo krijgt iemand met een interesse in zout & preventie en andere eerste alinea dan iemand die interesse heeft in wetenschap & innovatie. En dit terwijl de inhoud gelijk blijft; alleen de volgorde verandert.

Veel van wat hyperpersonalisatie heet, blijft intussen een ingevulde voornaam. Het echte werk begint pas daar waar de donateur niet meer kan volgen waaróm zij juist dit ziet.

Zes geefprofielen, zes verschillende drijfveren

Dezelfde vraag raakt bij ieder een andere snaar.

De investeerder geeft als een investering: wat levert mijn gift concreet op?
De zorgzame geeft uit medeleven met wie het moeilijk heeft.
De plichtsgetrouwe geeft omdat het zo hoort, uit fatsoen en gewoonte.
De belever geeft voor het gevoel en de ervaring van het moment.
De idealist geeft uit overtuiging, voor een eerlijkere wereld.
De sociale gever geeft omdat zijn omgeving het doet, uit verbondenheid.

Deze indeling is gebaseerd op het waardenmodel van Motivaction (BSR), vertaald naar de geefpraktijk.

Drijfveer

De diepste personalisatie zit niet in de buitenkant, maar in de reden. Twee mensen geven aan hetzelfde doel om heel verschillende redenen. De een uit zorg, omdat een kind honger heeft. De ander uit verbondenheid, omdat de buren het ook doen. Allebei waar, maar het is niet hetzelfde verhaal. De Amerikaanse fondsenwervingsdenker Kevin Schulman, oprichter van DonorVoice, schreef daarover in zijn blog 'Same Cause, Different Morality': ‘Je sleept een donateur niet over het parkeerterrein van zijn motivatie naar die van jou, je zoekt de motivatie op die er al is.’ De psychologie onderbouwt dat, met de theorie van de morele fundamenten van hoogleraar Jonathan Haidt: niet iedereen wordt door dezelfde waarden geraakt. De kunst is om te weten welke drijfveer bij wie het zwaarst weegt.

Praktisch betekent dit: segmenteer niet alleen op het RFM-model (hoe recent, hoe vaak en hoeveel iemand gaf), maar ook op wat iemand drijft. Een geefprofiel maakt zichtbaar welk type gever bij jouw organisatie overheerst. Schrijf dezelfde brief twee keer: één voor wie geeft uit zorg, één voor wie geeft uit verbondenheid. Test welke versie bij welk segment het beste landt. En begin niet bij jouw eigen morele blik, maar bij die van de donateur.

Begin bij de drijfveer van de donateur, niet bij die van jou

Aan de slag

Wat kun je hier als fondsenwerver maandag mee? Begin klein en wees echt.

Zet de gegevens die donateurs je zelf geven centraal. Die zogenoemde first-party data wordt alleen maar waardevoller nu third-party cookies verdwijnen.
Voeg aan je systeem naast geefgedrag ook een interesse of drijfveer toe, zodat je op reden kunt personaliseren, nietalleen op bedrag.
Personaliseer één ding goed in plaats van tien dingen half. Bijvoorbeeld de volgorde van je nieuwsbrief op interesse, of het gevraagde bedrag op geefgeschiedenis.
Test twee versies van dezelfde vraag, elk met een ander moreel frame, en laat de cijfers kiezen.
Laat AI het voorwerk doen en houd de mens voor het contact.
Vraag je bij elke toepassing af of je het hardop tegen de donateur zou durven zeggen.

Waar ligt de grens?

Tegenover al die mogelijkheden staat een morele grens, en de sector neemt die soms te makkelijk. Een goed doel dat uit iemands giften een ziektebeeld afleidt, of aan een betaalpatroon een geldzorg opmerkt, kan dat technisch prima. Maar het speelt dan in op kennis die de donateur nooit bewust deelde. Hoe ongemakkelijk dat wordt, liet de Amerikaanse winkelketen Target al in 2012 zien. Op basis van koopgedrag voorspelde het bedrijf dat een tienermeisje zwanger was en stuurde babyreclame naar huis, nog voordat haar vader het wist. The New York Times beschreef hoe dat misging. De techniek wist iets wat niemand had mogen weten.

Daarom ligt de echte grens niet bij hoe diep je kunt gaan, maar bij wát je gebruikt. Personaliseer op wat iemand je zelf geeft: zijn drijfveer, zijn voorkeur, zijn interesse. Niet op wat je heimelijk afleidt. Het eerste is meeleven, het tweede is bespieden. Een winkel personaliseert om te verkopen, een goed doel om een relatie op te bouwen. Voelt een donateur de techniek als een kassa, dan is het vertrouwen weg, en vertrouwen is je enige werkkapitaal.

Toets

Maar hoe weet je zeker dat je aan de goede kant van die grens zit? Met één eerlijke vraag:

Durf je het hardop te zeggen tegen de donateur?

Eén toets houdt je scherp. Zou je je aanpak hardop durven uitspreken, recht tegenover de donateur zelf? Zoiets als: 'Deze brief stelden we speciaal voor je samen, op basis van je eerdere giften, omdat we weten dat dit thema je raakt.' Rolt die zin er moeiteloos uit? Dan deugt het. Blijft hij in je keel steken? Dan klopt er iets niet.

Vier dingen horen aan de verkeerde kant van die grens. Je speelt niet in op gevoelige kennis die iemand nooit of alleen vertrouwelijk deelde, zoals een afgeleid ziektebeeld of een geldzorg. Je doet niet alsof er een band is die er niet is. Je wekt geen schuldgevoel of angst op om een gift los te krijgen. En de keuze blijft altijd bij de gever. Personalisatie mag iemand helpen kiezen, nooit in zijn plaats. Fondsenwerving geschiedt op basis van vrijwilligheid.

Mens

Transparantie is de ondergrens, niet de bonus. Ben je open over je AI-gebruik, dan win je vertrouwen. Verstop je het, dan vraag je om wantrouwen. De wet wijst dezelfde kant op: de AVG vraagt om een behoorlijke en transparante omgang met persoonsgegevens, en de Europese AI-verordening voegt toezicht toe.

Laat de techniek het voorwerk doen, houd de mens voor het moment dat telt

Laat de techniek het voorwerk doen: het verzamelen en ordenen van gegevens en een eerste opzet maken. Houd de mens voor het moment dat telt: het echte gesprek, het persoonlijke bedankje, de hand op de schouder bij een groot verlies. Een bedankje dat uit de machine rolt, is geen bedankje. Het is een leeg gebaar met een nette stempel. En juist het bedanken bepaalt of een donateur blijft of vertrekt.

Onthoud dit: goede personalisatie haalt de wrijving weg tussen waar iemand al om geeft en de stap die je vraagt. Het is geen trucje, maar een belofte. Die begint niet bij je software, maar bij de donateur echt kennen, de kennis netjes vastleggen en die alleen gebruiken wanneer dat hardop uitgesproken goed klinkt. Begin daar en de rest volgt vanzelf.

Dit artikel stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 28, nummer 3, dat in augustus 2026 verscheen.

Labels: Tools & Tips, Transparantie, Donor Journey, Fondsenwerving, Personalisatie, Nieuwsbrieven, AI, Segmentatie, Data-analyse, Drijfveren, AI-Tools, Journey orchestration, Vf 28-3, Hyperpersonalisatie, Patricia Heemskerk

De Sweet Spot van Community Fundraising

2026-08-25T07:14:36Z

Community fundraising: waar missie en motivatie elkaar ontmoeten

Supporters helpen om impact te maken

Bij community fundraising halen supporters zelf geld op voor een goed doel binnen hun eigen netwerk. De nonprofitorganisatie is hierbij niet langer alleen ontvanger van donaties, maar helpt supporters om op hun eigen manier impact te maken.

In dit model is de actiestarter de cruciale schakel. Denk aan de supporter die zijn kilometers tijdens de marathon dubbel laat tellen door een inzamelingsactie op een actieplatform van een goed doel te starten. Deze ambassadeurs ontsluiten op deze manier hele nieuwe netwerken. Vertrouwen is hier de sleutel: we geven nou eenmaal sneller aan een bekende.

Het optimaal faciliteren van de achterban omvat drie belangrijke pijlers om het fondsenwerven te bevorderen:

Passend concept: de activiteit moet aansluiten bij de interesses en motivatie van de achterban, en het voor de deelnemers eenvoudig maken om hun netwerk om een donatie te vragen.
Frictieloos actieplatform: de technologie moet vooral ‘onzichtbaar’ zijn en de drempels voor de actiestarter, de donateur én de fondsenwerver wegnemen. Een actiestarter moet binnen enkele minuten een actiepagina kunnen aanmaken en deze eenvoudig kunnen delen via WhatsApp of social media, waarna donateurs laagdrempelig kunnen geven.
Persoonlijke begeleiding: slimme technologie stelt fondsenwervers in staat om op grote schaal relaties te onderhouden met de actiestarters.

Het fundament van succes: De Sweet Spot

Succesvolle community fundraising begint bij het besef dat een actie alleen slaagt als deze zich bevindt op het snijvlak van twee werelden.

Wanneer een organisatie een format pusht dat wel de missie dient maar de achterban niet raakt, blijft het actieplatform leeg. Andersom geldt hetzelfde: een populaire trend op TikTok of Instagram volgen die niets met de missie van de organisatie te maken heeft, leidt tot vluchtige betrokkenheid zonder diepgang. De kunst is het vinden van die ‘sweet spot’ waar de actie de missie ademt, maar tegelijkertijd naadloos aansluit bij de interesses en behoeften van de supporters.

Zoek waar de actie de missie ademt én naadloos aansluit bij de interesses van supporters

Het raken van deze sweet spot vraagt om een wendbare houding. Organisaties die durven te experimenteren met nieuwe concepten om hun achterban in beweging te krijgen, goed definiëren wat ze zien als ‘succesvol’ en die bereid zijn om formats los te laten die niet (meer) werken, vergroten hun kans op impact. Om relevant te blijven, moet je meebewegen met hoe je supporters dít jaar in actie willen komen.

Meer dan de euro

Natuurlijk is de financiële opbrengst uitermate belangrijk, maar bij community fundraising campagnes wegen de secundaire opbrengsten minstens zo zwaar.

Toenadering tot de achterban: supporters voelen dat ze samen met gelijkgestemden écht iets teweegbrengen, wat zorgt voor een emotionele band en een diep wijgevoel rondom de gezamenlijke missie.
Nieuwe deuren naar het bedrijfsleven: bedrijven haken graag aan bij acties waar hun werknemers en (potentiële) klanten enthousiast van worden. Het biedt hen een kant-en-klaar platform voor maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en teambuilding. Zo opent community fundraising deuren naar zakelijke partnerships die via de traditionele weg gesloten blijven.
Zichtbaarheid: actiestarters die een indringend persoonlijk verhaal delen of een bijzondere prestatie leveren, zijn nieuwswaardig. Media en online communities delen een verhaal over een uniek individu sneller dan een verhaal over de algemene doelstellingen van een non-profit.

In de praktijk: Amnesty International – Schrijf je vrij

Amnesty International heeft de sweet spot gevonden door één van hun absolute kerntaken, mensen vrij krijgen door brieven naar autoriteiten te schrijven, om te vormen tot een fondsenwervend evenement.

Deelnemers laten zich een dag lang vrijwillig opsluiten in de Koepelgevangenis in Arnhem. Terwijl zij daar brieven schrijven voor mensen die onterecht gevangen zitten, laten zij zich sponsoren door hun netwerk. Het event dient zo direct drie doelen: het levert donaties op (vaak van nieuwe donateurs), er worden daadwerkelijk brieven geschreven én het creëert een community-gevoel.

Mensen komen sneller in actie wanneer zij samen iets unieks kunnen beleven. Door het schrijven te combineren met een symbolische locatie, ontstaat een ervaring die beklijft.

Donna van den Muijsenberg (Amnesty International): ‘We hebben een zeer actieve achterban, bijvoorbeeld als het gaat om het tekenen van petities en het schrijven van brieven. Met dit event bieden we hun een volgende stap: een unieke ervaring waarbij zij de urgentie van ons werk aan den lijve ondervinden. Dat we bij de eerste (test)editie eindigden met honderd deelnemers, die gemiddeld 370 euro ophaalden én het event een negen gaven, onderstreept de potentie. Bij de laatste twee edities hebben we ons gericht op het vergroten van de opbrengst. Zo hebben we bijvoorbeeld ‘bezoekuren’ toegevoegd, waarbij vrienden en familie langs kunnen komen om deelnemers aan te moedigen en direct een donatie te doen. Bij de laatste editie was de opbrengst 144.000 euro en het aantal deelnemers groeide naar bijna driehonderd.’

Een deelnemer aan het ‘Schrijf je vrij’ event voegt daaraan toe: ‘Samen in een dag meer dan 8.600 brieven schrijven is motiverender dan alleen thuis veertig brieven schrijven. En op deze manier voelde ik me ook minder bezwaard om anderen te vragen me te sponsoren, want ik zette er zelf ook een prestatie tegenover (zo bleken veel vrienden er in elk geval tegenaan te kijken).’

In de praktijk: Sheltersuit Foundation – Sheltersuit Sleep Out

De Sheltersuit Sleep Out laat zien hoe je met een schaalbaar concept perfect inspeelt op de behoefte van supporters om écht iets te betekenen en de missie zelf te voelen. Deelnemers slapen voor deze actie samen een nacht buiten. Hiermee zamelen zij geld in voor de productie van Sheltersuits (beschermende jassen die veranderen in een slaapzak) voor daklozen en vluchtelingen. Deze actie is een ‘ervaring van ontbering’ die direct verbonden is aan het product dat de deelnemers financieren. Tegelijkertijd werkt het als een sterke teambuildingactiviteit voor bedrijven.

“Voor Sheltersuit is de Sleep Out meer dan een fondsenwervende actie; het is een manier om mensen bewust te maken van dak- en thuisloosheid en hen actief te betrekken bij de missie,’ zegt Bart Nijsink van de Sheltersuit Foundation. ‘Het is voor deelnemers eenvoudig een persoonlijke actiepagina te laten aanmaken, hun netwerk te mobiliseren en hun impact inzichtelijk te maken. Zo wordt fondsenwerving laagdrempelig, groeit de betrokkenheid en kan Sheltersuit samen met supporters meer mensen in nood bereiken en ondersteunen. Voor ons brengt de Sleep Out veel donaties van nieuwe contacten tegen relatief lage kosten, omdat we vooral inzetten op samenwerkingen met bedrijven. Dat levert ons naast de donaties ook een enorm bereik op.’

De kou, de onrust en het gevoel van kwetsbaarheid maakten indruk op een deelnemer aan de Sheltersuit Sleep Out. ‘En toch wisten we: morgen gaan wij weer naar huis. Wat vooral bleef hangen, was het besef dat dit slechts een glimp was van de werkelijkheid. Dakloosheid is niet één nacht. Het is elke dag opnieuw. Daarom kiezen wij met ‘3 Days Outside’ bewust voor een volgende stap. Dit is geen uitdaging. Dit is een poging om te begrijpen.’

Conclusie

De verdere professionalisering van community fundraising zit hem niet in de techniek alleen, maar in wat die techniek mogelijk maakt. Met een platform dat de achterban faciliteert om zelfstandig in actie te komen en makkelijk geld op te halen, komt er kostbare tijd vrij voor de fondsenwerver. Tijd die direct geïnvesteerd kan worden in de belangrijkste succesfactor: de menselijke relatie met de actiestarters.

Door wendbaar mee te bewegen met de behoeften van de achterban, innovatieve concepten te testen en supporters de juiste digitale tools te geven, maak je van supporters actieve ambassadeurs

De winnaars van morgen zijn de organisaties die de sweet spot tussen missie en motivatie opzoeken. Door wendbaar mee te bewegen met de behoeften van de achterban, innovatieve concepten te testen en supporters de juiste digitale tools te geven, maak je van supporters actieve ambassadeurs. Op die manier bouw je aan een beweging die zorgt voor extra inkomsten, een grotere naamsbekendheid en een netwerk van nieuwe supporters.

Dit artikel stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 28, nummer 3, dat in augustus 2026 verscheen.

Labels: Lead story, Amnesty International, Ambassadeur, Community, Betrokkenheid, Motivatie, Community fundraising, Supporters, Lizzy Kreeftmeijer, Donna van den Muijsenberg, Vf 28-3, Actieplatform, Activatie, Schrijf je Vrij, Sheltersuit Foundation, Sleep Out

Theo Schuyt: ‘Ik ben altijd fondsenwerver geweest’

2026-08-25T07:09:35Z

Interview met professor Theo Schuyt vanwege zijn afscheid aan de VU

Theo, ik heb je sinds 1995 leren kennen als wetenschapper, maar ook als iemand die pleitbezorger is van ons vakgebied. Toch begon jouw loopbaan niet bij filantropie. Hoe kwam je op dit onderwerp?

‘Eigenlijk puur door toeval. Ik werkte destijds bij de afdeling Welzijnsbeleid aan de VU. In die tijd ontstond binnen de politiek steeds meer het idee dat maatschappelijke vraagstukken vooral door de overheid moesten worden opgelost. Alles moest via de politiek worden georganiseerd. Daardoor werd het maatschappelijk initiatief beleidsmatig steeds verder naar de achtergrond geschoven. Dat fascineerde mij. Ik werkte toen bij hoogleraar Henk van den Berg die onderscheid maakte tussen bestuursnood en samenlevingsnood. Bestuursnood is wat de overheid als probleem ziet. Samenlevingsnood is wat mensen zelf ervaren. Dat zijn niet altijd dezelfde dingen.’

‘Via dat denken kwam ik ook terecht bij de ideeën van Herman Dooyeweerd. Hij liet zien dat onderscheiden maatschappelijke systemen hun eigen cultuur, waarden en logica hebben. Uiteindelijk heb ik dat zelf uitgewerkt in vier systemen: het familiesysteem, de overheid, de markt en het filantropische systeem. Ik wilde begrijpen waarom mensen zich vrijwillig inzetten voor elkaar. Waarom zij maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen. Ik blijf ervan overtuigd dat je de samenleving alleen begrijpt als je die verschillende systemen serieus neemt.'

Neem me eens mee terug naar het ontstaan van Geven in Nederland. Dat onderzoek is inmiddels vanzelfsprekend geworden, maar dat was het destijds helemaal niet.

‘Nee, helemaal niet. Ik werd secretaris van de onderzoeksgroep Sociale Gerontologie. Eerlijk gezegd vond ik dat helemaal niet leuk. Het ging veel over eenzaamheid, Alzheimer en andere problemen rond ouder worden. Ik noemde het wel eens 'misery research'.'

‘In 1992 sprak ik in New York met Francis Sutton, ouddirecteur van de Ford Foundation. Hij vertelde mij over Giving USA. In Amerika werd al sinds de jaren vijftig systematisch onderzocht hoeveel mensen gaven, waarom ze gaven, hoeveel nalatenschappen er waren en hoe filantropie zich ontwikkelde. Ik dacht onmiddellijk: waarom hebben wij dat niet in Nederland?’

‘Bij terugkomst sprak ik Hans Hillenius van het Juliana Welzijn Fonds en zei: 'In Amerika weten ze precies hoeveel mensen geven. Nederland kent ook zo'n geeftraditie, maar wij hebben eigenlijk geen enkel cijfer.’ Hans vroeg: 'Wat heb je nodig?' Ik zei: 'Tweehonderdduizend gulden.' Zijn antwoord was: 'Dat regel ik.' Via hem, Jan Herman Meerdink van het toenmalige Prins Bernhard Cultuurfonds en de Vereniging van Fondsen in Nederland (nu de FIN, red.) kwam de financiering vervolgens rond. Zo kon ‘Geven in Nederland’ in 1995 van start gaan en verscheen in 1997 de eerste publicatie.’

‘De overheid moet maatschappelijke kracht niet koloniseren’

‘Ik wilde nog even noemen in aansluiting bij mijn afscheidsrede: jij, Petra, hoorde met Lokerman ook tot die voorhoede door de eerste opleiding Fondsenwerving te leiden aan de Universiteit Utrecht.’

Dank je wel. Maar terug naar Geven in Nederland. Als je dat nu vertelt klinkt het bijna alsof iedereen meteen enthousiast was.

Theo laat zijn grote schaterlach horen. ‘Dat was absoluut niet zo. Mijn eigen leidinggevende wilde juist dat ik doorging met ouderenonderzoek. Voor filantropie was nauwelijks ruimte. Het onderzoek Geven in Nederland is letterlijk ontstaan in de avonden en weekenden.’

Was er binnen de universiteit ook weerstand?

‘Ja zeker. Veel collega's zagen filantropie als iets voor rijke mensen. Terwijl het mij juist ging om maatschappelijke betrokkenheid, burgerinitiatief en sociale bewegingen. Achteraf is dat eigenlijk best ironisch. Juist de Vrije Universiteit is ooit zelf ontstaan vanuit particulier initiatief. Toch zag men lange tijd nauwelijks het belang van onderzoek naar datzelfde maatschappelijke initiatief.’

Wanneer kreeg je het gevoel dat filantropie niet langer een niche was, maar een serieus wetenschappelijk vakgebied werd?

‘Dat duurde lang. De eerste presentatie van Geven in Nederland trok precies drie bezoekers. Dat is nu een mooie anekdote, maar toen was het natuurlijk erg teleurstellend. De omslag kwam doordat de sector zelf het belang van het onderzoek ging zien. Klaas van de Poll, toen voorzitter van de VFI (de voorloper van Goede Doelen Nederland, red), vond dat de universiteit veel te weinig ruimte gaf aan dit onderzoek. Hij is naar de voorzitter van de Raad van Bestuur van de VU gegaan en heeft gezegd: 'Hier zit iemand onderzoek te doen dat voor onze sector van groot belang is.’ Gea Broekema werkte destijds voor VUMc (destijds fondsenwerver, nu redacteur Vakblad fondsenwerving, red.) en porde haar raad van bestuur op om dezelfde voorzitter te overtuigen van het belang van een leerstoel filantropie. Dat is van grote invloed geweest.’

‘Uiteindelijk werd besloten een aparte werkgroep op te richten. Binnen een half jaar (in 2001) werd ik hoogleraar, sloot mijn huidige opvolger, René Bekkers zich aan en in zijn kielzog ook Pamala Wiepking als promovendus, nu zelf hoogleraar. Vanaf dat moment kon het vakgebied zich echt wetenschappelijk ontwikkelen.’

‘De eerste presentatie van ‘Geven in Nederland’ trok drie bezoekers’

Inmiddels zijn er aan veel universiteiten wetenschappers op dit vakgebied. Je hebt veel geld moeten werven voor je onderzoek.

‘Eigenlijk ben ik altijd fondsenwerver geweest. Ik zei altijd: als u dit onderzoek belangrijk vindt, moet u ook bereid zijn daarin te investeren. Dat is een andere houding dan vragen om geld. Ik heb ook ontzettend veel gratis lezingen gehouden. Mensen moesten begrijpen waarom onderzoek naar filantropie belangrijk is. Door al die lezingen groeide ook de belangstelling voor onze postacademische opleidingen. Mensen dachten: daar wil ik meer van weten. Zo ontstond er langzaam een gemeenschap van onderzoekers en professionals.’

Wat was jouw persoonlijke drijfveer?

‘Het maatschappelijk belang. Ik wilde laten zien dat maatschappelijke betrokkenheid een eigen kracht vertegenwoordigt. Niet omdat de overheid dat organiseert of de politiek dat bedenkt. Maar omdat mensen zelf verantwoordelijkheid nemen. Dat is iets fundamenteel anders. De samenleving is méér dan overheid en markt. Natuurlijk hebben we een goede overheid nodig maar die moet ruimte maken voor wat mensen zelf willen doen en investeren in het versterken van maatschappelijk initiatief, niet in het overnemen ervan. Dat is altijd mijn boodschap geweest.’

‘Ik geef vaak het voorbeeld van een burgemeester die tegen mij zegt: ‘Wij hebben tekorten op cultuur. Kunt u niet eens kijken of vermogenden kunnen bijspringen?’ Dan zeg ik: ‘Nee. Die vermogenden zijn juist vermogend geworden doordat ze altijd bij u uit de buurt zijn gebleven. Hetzelfde geldt voor fondsen, die ook onafhankelijk van de overheid zijn gebleven. Je moet hen niet zien als een extra subsidiepot. Je moet hen zien als zelfstandige maatschappelijke partners, niet als pinautomaat.’ Dat is een heel andere manier van denken.’

Je hebt zelf het begrip de Gouden Eeuw van de filantropie geïntroduceerd. Geloof je daar nog steeds in?

‘Ik heb dat begrip in 2001 geïntroduceerd. Jarenlang werd ik ermee geplaagd. Dan riepen mensen: ‘Theo, wanneer komt die Gouden Eeuw nou eindelijk?’. Nu zeg ik: ‘Kijk, hij is er, kijk maar naar de laatste uitkomsten van Geven in Nederland.’’

‘Er komt de komende jaren ongelooflijk veel vermogen vrij. Veel babyboomers hebben geen kinderen. Ze hebben misschien geen miljoenen op de bank, maar wel een huis dat inmiddels een miljoen waard is. Laat mensen weten dat zij via een lokaal gemeenschapsfonds iets blijvends voor hun eigen stad of dorp kunnen betekenen. Dat moet je als overheid organiseren. Niet door subsidies uit te delen, maar door mensen bewust te maken van die mogelijkheid.’

In je rede zeg je dat het begrip filantropie nog altijd negatieve associaties oproept. Zou je vandaag opnieuw voor dat woord kiezen?

‘Waarschijnlijk niet. Ik zou liever spreken over maatschappelijk initiatief. Filantropie roept nog steeds associaties op met rijke mensen die geld uitdelen. Het is veel breder. Het gaat over mensen die verantwoordelijkheid nemen voor hun omgeving.’

In mijn eigen werk signaleer ik steeds meer samenwerking tussen overheid, bedrijven, maatschappelijke organisaties en burgerinitiatieven. Zie jij nog steeds vier afzonderlijke systemen, of bewegen we naar één maatschappelijk ecosysteem?

‘Ik begrijp heel goed wat je bedoelt. Natuurlijk zijn er steeds meer samenwerkingsvormen. Maar ik vind ik het belangrijk de verschillende systemen te blijven onderscheiden omdat ze een andere logica hebben. Wat ik zie gebeuren, is dat de overheid steeds maatschappelijke kracht koloniseert. Habermas (filosoof en socioloog, red.) beschreef dat al. De systeemwereld neemt de leefwereld over.'

‘We praten nog te veel voor eigen parochie’

Bedrijven nemen ook steeds meer maatschappelijke verantwoordelijkheid. Zie jij bedrijven inmiddels ook als volwaardige maatschappelijke partners?

‘Een goed voorbeeld vind ik AFAS. Zij zeggen: ‘Natuurlijk willen wij winst maken, maar we willen ook van maatschappelijke betekenis zijn.’ Het bedrijf neemt met hun medewerkers ook verantwoordelijkheid voor de leefomgeving. Nederland is altijd een land geweest van kooplieden én dominees. Ondernemen en maatschappelijke verantwoordelijkheid horen bij elkaar.’

Je neemt afscheid als hoogleraar. Maar ik krijg niet de indruk dat je stopt.

‘Nee. Ik ga gewoon door. Ik wil mij de komende jaren richten op gemeenten en de Rijksoverheid. Eigenlijk zou ieder ministerie iemand moeten hebben die zich bezighoudt met maatschappelijk initiatief. Ik noem die persoon de AMI: Ambtenaar Maatschappelijk Initiatief. Daarnaast wil ik blijven werken aan de Beraadsgroep Maatschappelijk Initiatief en proberen het onderwerp politiek steviger op de agenda te krijgen.’

Je hebt een generatie onderzoekers, fondsenwervers en bestuurders beïnvloed. Welke boodschap wil je de volgende generatie meegeven?

‘Er is ongelooflijk veel bereikt. Toen wij begonnen bestond er nauwelijks onderzoek, onderwijs en aandacht voor filantropie. Wij onderzoekers voelen ons gesteund door de sector. Maar de sector moet zich gesteund weten door de samenleving. Blijf uitleggen waarom maatschappelijk initiatief belangrijk is. Spreek niet voor eigen parochie. Mijn ambitie is juist om bestuurders, politici en topambtenaren te bereiken. Zij moeten begrijpen welke kracht er in de samenleving aanwezig is. Daar ligt volgens mij de grootste uitdaging.’

‘Geef het Nederlands Genootschap voor Fondsenwervers een doorstart, een zelfstandige beroepsgroep die tegen bijvoorbeeld universiteiten kan zeggen: ‘Organiseer weer een volwaardige opleiding.’ Ook dat zie ik als belangrijke uitdaging.’

Bekijk de afscheidsrede van Theo Schuyt terug via deze link.

Dit artikel stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 28, nummer 3, dat in augustus 2026 verscheen.

Labels: Top story, Interview, Geven in Nederland, Filantropie, Theo Schuyt, Fondsenwerving, Bedrijven, Centrum Filantropische Studies, Vrije Universiteit, VU Amsterdam, Wetenschappelijk onderzoek, Wetenschappers, Vf 28-3, Afscheidsrede, Ambtenaar Maatschappelijk Initiatief, Gouden Eeuw van de Filantropie, Hoogleraar, Maatschappelijk initiatief

Verwacht geen applaus

2026-08-25T07:04:34Z

De meeste fondsenwervers calculeren in hun begroting een aantal afwijzingen in. Verstandig en realistisch. Toch blijf je hopen op een positief antwoord als je een fonds, sponsor of gever om steun vraagt. En dan komt toch die afwijzing. Misschien doet dat zoveel pijn omdat we niet vechten voor onszelf, maar voor iets waarin we geloven, de mensen voor wie dat geld bedoeld is. Dat is misschien wel de mooiste én de lastigste kant van ons vak.

Neem op zo’n moment vooral de ruimte om te balen. Eet een reep chocolade, maak een stevige wandeling of mopper tegen een collega.

Mij helpt het om dat doel voor ogen te houden. Ik ben ervan overtuigd dat er altijd mensen zijn die wél in het idee geloven. De afwijzing is gebeurd en hoe graag je het ook anders had gewild, daar verander je niets meer aan. De energie die gaat zitten in je teleurstelling of woede, kun je beter besteden aan de volgende aanvraag.

Een grote valkuil is dat we een afwijzing persoonlijk maken. Alsof die ene brief iets zegt over onze kwaliteiten. Nieuwendijk schrijft dat we ons werk niet afhankelijk moeten maken van die erkenning. Dat betekent niet dat waardering er niet toe doet, maar wel dat je een ‘nee’ niet hoeft te vertalen naar: ‘Ik ben niet goed genoeg’. Dat zijn twee verschillende dingen.

Ga vooral na waarom de aanvraag is afgewezen. Vaak heeft dat minder met de kwaliteit van jouw werk te maken dan je denkt. Misschien paste de aanvraag niet binnen het beleid, was het budget al verdeeld of was de timing ongunstig. En: kijk eerlijk naar wat beter had gekund: de keuze voor de financier, de inhoud van de aanvraag, de begroting of de manier waarop het contact is opgebouwd?

En beste vermogensfondsen: neem de tijd om een afwijzing goed te motiveren want van een standaardtekst leren we weinig, van een eerlijk antwoord des te meer.

Dus gewoon doorgaan allemaal! De wereld verbeteren was toch al geen klus voor mensen die applaus nodig hebben.

Dit editorial stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 28, nummer 3, dat in augustus 2026 verscheen.

Reageren? petra.hoogerwerf@fondsenwerving.nl

Labels: Lead story, Petra Hoogerwerf, Goede Doelen, Editorial, Vermogensfondsen, Fondsaanvragen, Vf 28-3, Afwijzingen, Incasseren, Teleurstelling, Verwacht geen applaus

James van Wijngaarden over fondsenwerving: ‘Iedereen die voor een goed doel werkt, is een beetje fondsenwerver’

2026-07-14T12:33:11Z

Hoe ben je in de goededoelensector terechtgekomen en waarom?

‘Ik volgde een minor marketing tijdens mijn opleiding media en entertainment management. Hoewel die maar drie maanden duurde was ik direct verkocht. Mij werd toen aangeraden om marketing te gaan studeren, maar ik was een enthousiaste 21-jarige en wilde meteen aan de slag. Mijn eerste functies waren in de commerciële wereld, tot ik bij een mediabureau als digital consultant een digitale campagne deed voor de Hersenstichting. Daar kwamen mijn passie voor marketing en de wens om mensen te helpen samen. Ik merkte dat dat me een ander soort voldoening gaf, dat ik nog harder mijn best wilde doen om het een succes te maken. En dat terwijl ik maar bij een klein stukje van het hele proces betrokken was. Toen kwam ik er dus ook achter dat mijn betrokkenheids- en verantwoordelijkheidsgevoel me in mijn werk voor het bureau in de weg zat en dat ik meer invloed wilde uitoefenen.’

‘Ik begon in 2019 bij Kinderfonds MAMAS als marketeer. Daar was ik bij alles betrokken, van beleid tot strategie en van optimalisaties tot het inkopen van media. Dat was fantastisch. Ik heb daar 6,5 jaar met veel plezier gewerkt. Op een gegeven moment werd ik hoofd van ‘mijn’ kleine afdeling en raakte ik mijn rol in het uitvoerende deel kwijt. Maar ik ben een bouwer, minder iemand die ‘op de winkel past’. In die periode kwam ik Stichting Long COVID tegen.

Paspoort

James van Wijngaarden, geboren in 1990, woont in Hilversum.

CV:

- 2025 – heden Stichting Long COVID: Hoofd Marketing, Communicatie & Fondsenwerving
- 2019 – 2025 Kinderfonds MAMAS: Marketeer (’19-’21) & Manager Marketing, Communicatie en Fondsenwerving (’21-’25)
- 2017 – 2018 M2Media: Digital Campaign Manager
- 2015 – 2017 United Retail: Marketeer & Online Marketeer

Geeft zelf aan: Stichting Long COVID, Kinderfonds MAMAS en WWF

Hoe kwam fondsenwerving op je pad?

‘Tijdens mijn werk voor de Hersenstichting. Als digital consultant zette ik online campagnes op en bij Kinderfonds MAMAS was ik verantwoordelijk voor de marketing en particuliere fondsenwerving. Daar kwam ik erachter dat marketing en fondsenwerving nauw verbonden zijn en heb ik het vak al doende geleerd. Nu zie ik dat fondsenwerving nog veel meer behelst. Ik geloof dat iedereen die werkt voor een goed doel, een beetje fondsenwerver is. Persoonlijk wil ik nog groeien als het gaat om fondsenwerving bij bedrijven en vermogens- of familiefondsen.’

Vorig jaar sloot je je aan bij Stichting Long COVID, wat is dat voor organisatie?

‘De stichting is tijdens de coronapandemie in 2022 opgericht door ondernemer Ellen Bark-Lindhout en gynaecoloog Annelies Bos, die zelf al zes jaar ziek is. Zij ligt door Long COVID ongeveer twintig uur per dag op bed. Toen Ellen daarover hoorde, kon ze niet geloven dat Annelies nergens terecht kon.’

‘Het grootste probleem met de ziekte Long COVID is dat het alle organen in het lichaam kan raken. We weten nog niet precies wat er in het lichaam gebeurt, want er zijn meer dan tweehonderd symptomen. Geschat wordt dat er 450.000 Long COVID-patiënten zijn (met coronaklachten die langer dan drie maanden aanhouden, red.), maar omdat de diagnose stellen lastig is, is dat mogelijk een onderschatting.’

Die onduidelijkheid lijkt me lastig, hoe maak je dat naar buiten toe concreet?

‘We proberen de impact op patiënten tastbaar te maken door persoonlijke verhalen te delen. Veel mensen hebben van de huisarts te horen gekregen dat niemand ze kan helpen, terwijl ze aan bed gekluisterd zijn door de ziekte, of zelfs helemaal geen prikkels meer kunnen verdragen. We horen van jonge mensen die al jaren ziek zijn en van mensen die niet meer kunnen werken of voor hun kinderen kunnen zorgen. Zonder enig perspectief op herstel.’

Dat zó veel mensen zo vastzitten in hun ziekte, zonder uitzicht op beter, is lastig te bevatten.

‘Het verhaal van deze patiënten is inderdaad heel aangrijpend. Ik merk ook: als je de aandacht krijgt, landt ons verhaal bij iedereen. Maar het hele frame rond corona, en daarmee Long COVID, is negatief. Dat maakt geld ophalen niet makkelijk. Veel mensen hebben de pandemie als vervelend ervaren, sommigen ontkennen het bestaan ervan nog altijd én er zijn simpelweg nog geen concrete geneesmiddelen voor deze ziekte. Zolang resultaten uit het wetenschappelijk onderzoek uitblijven, gaan we niet begrijpen wat er in het lichaam gebeurt. Daar halen we dus geld voor op.’

‘Begrijp me niet verkeerd: er gebeurt al van alles op onderzoeksgebied. We hebben een onderzoeksconsortium opgericht waaraan alle grote UMC’s deelnemen. Vorig jaar is aangetoond dat Long COVID daadwerkelijk een fysiologische ziekte is, waarbij het erop lijkt dat het lichaam zich tegen zichzelf keert. Maar de oplossing is er nog niet, daar is veel meer multidisciplinair onderzoek voor nodig. Omdat er zo veel onduidelijk is, dienen onderzoeksaanvragen bij voorkeur vanuit meerdere expertisegebieden en onderzoeksinstituten te worden gedaan, zodat we de samenwerking stimuleren en men resultaten onderling deelt.’

Hoe betrekken jullie de wetenschap en patiënten verder in jullie organisatie?

‘We hebben een groot netwerk binnen de onderzoekswereld en ons patiëntenklankbord kijkt mee als we een onderzoeksvraag binnenkrijgen of als ik aan een campagne werk. Ik vraag dan of wat we maken recht doet aan hun ervaringen. Daarna gaan aanvragen voor feedback langs een wetenschappelijke adviesraad. Oprichter Annelies beheert dat proces vanuit bed. Ik vind dat heel indrukwekkend. Alle energie die ze heeft, gaat naar de stichting.’

Hoe zit jullie fondsenwerving in elkaar?

‘Voordat ik aansloot werd er nog niet heel gestructureerd aan fondsenwerving gedaan bij het brede publiek en kwamen inkomsten vooral uit grote giften en subsidies. Mijn hoofdtaak was de afgelopen tijd om meer zichtbaarheid te creëren voor de ziekte, de impact en Stichting Long COVID, de eerste landelijke campagne te draaien en de ‘achterkant’ te verbeteren, waaronder ons actieplatform. Je kan pas actief gaan werven als je donateurs goed kan opvangen, anders mis je zó veel kansen. We komen nu op het punt dat we vooruit kunnen kijken.’

‘We hielden een digitale collecte zodat de Long COVID-patiënten zelf vanuit bed mee kunnen doen’

‘Hoe we ons geld het best kunnen ophalen weten we nog niet exact. Onze bronnen van inkomsten zijn verdeeld: grote giften, fondsen, actievoerders. De meest betrokken mensen hebben zelf, of kennen iemand met Long COVID. Partners en familieleden zien de machteloosheid dagelijks. Laatst hielden we een digitale collecteweek, juist zodat ook Long COVID-patiënten zelf vanuit bed mee kunnen doen. Onze achterban bestaat uit ongeveer tienduizend mensen, een hele waardevolle groep ambassadeurs.’

‘De afgelopen jaren haalde Stichting Long COVID jaarlijks ruim een miljoen euro op, maar dat willen we heel graag vergroten. We zijn goed op weg: dit jaar ontvingen we voor het eerst een donatie van één miljoen van de Postcode Loterij en binnenkort zijn we het onderwerp van een tv-uitzending van het programma Knappe Koppen.’

Waar loop je tegenaan bij het werven van fondsen voor Long COVID?

‘Bepalen of we de juiste route inslaan is een grote strategische uitdaging. We kunnen ons geld investeren in een bewustwordingscampagne, want als we ons verhaal vertellen raakt dat mensen altijd. Maar de tijd dringt. Ons hoofddoel is om biomedisch onderzoek te financieren en te stimuleren, en daar is veel geld voor nodig. Dit jaar vallen de subsidies van de overheid voor onderzoek weg, want ‘de pandemie is voorbij en de zorg is inmiddels ingericht voor Long COVID’. Maar in de praktijk zien we dat dat niet zo is.’ (red.: in mei concludeerde de Gezondheidsraad dat langlopend onderzoek naar chronische post-acute infectie syndromen zoals Long COVID prioriteit zou moeten hebben, in tegenstelling tot eerder overheidsbeleid)

‘We kunnen op alle vlakken meer doen aan de bestrijding van Long COVID als er meer financiering komt. Ik wil elke dag wakker worden en denken: ‘Shit, we moeten echt meer ophalen.’ Die urgentie werkt motiverend.'

Wat is de voornaamste uitdaging die jij in jouw werk tegenkomt?

‘Dat ligt in het verlengde van wat ik net zei: het is moeilijk om de juiste kanalen te vinden om in korte tijd heel veel geld op te halen. De geefbereidheid in Nederland is hoog, maar er is grote tijdsdruk en we zijn afhankelijk van grote giften. Ons doel is om de werving duurzamer en professioneler te maken, maar dat is wel een uitdaging.’

'Wij hebben geen donateurs, wij zijn iemands goede doel’

Op welke dag in je fondsenwervende carrière kijk je nog wel eens terug?

‘Mijn eerste keer met Kinderfonds MAMAS in Zuid-Afrika was heel indrukwekkend, om te kunnen zien wat mijn werk betekende. Maar ik heb voor het fonds ook meegewerkt aan een uitzending van Tijd voor MAX die prachtige resultaten heeft gerealiseerd. We konden ons verhaal sterk overbrengen en je dringt echt door tot een groep traditionele gevers.’

Wat was het grootste dilemma waar je in je carrière mee bent geconfronteerd?

‘Dat het nooit genoeg is, dat er altijd meer mogelijk is, ook vanuit persoonlijk oogpunt. Ik denk vaak dat ik nog harder kan werken, het is zelden goed genoeg. Dat schuldgevoel is denk ik mijn grootste dilemma. De urgentie is heel hoog en dat voel ik dagelijks, want wij kunnen iets doen voor die groep mensen die uitzichtloos ziek is. Dus dan moet ik daar volle bak voor gaan.’

‘Toch zou ik het niet anders willen, want het motiveert ook en ik wil me absoluut niet vervelen. Maar af en toe moet ik wel dat stemmetje in mijn hoofd even uitschakelen.’

'Ik wil elke dag wakker worden en denken: 'Shit, we moeten echt meer ophalen'

Wat is de belangrijkste les die je hebt geleerd?

‘Fondsenwerving draait om het centraal stellen van de donateur, die is het belangrijkst. Dat betekent naast denken wat we willen vertellen, ook bedenken: ‘Wil de ontvanger het nu ontvangen, is wat ik te zeggen heb relevant en wat verwachten zij van ons?’

Mijn lijfspreuk in mijn werk is: ‘Wij hebben geen donateurs, wij zijn iemands goede doel’. Om mezelf eraan te helpen herinneren dat we als organisatie ergens naartoe werken, maar ook iets betekenen voor de mensen die dit werk mogelijk maken. Het is uiteindelijk in het belang van de patiënten dat de donateur zich gezien en gewaardeerd voelt.’

Hoe zie jij je toekomst als fondsenwerver?

‘De komende jaren wil ik ervoor zorgen dat er nog veel meer geld binnenkomt voor onderzoek, zodat er een behandeling tegen Long COVID gevonden kan worden. Ik zie veel potentie voor ons om echt iets te kunnen betekenen aan de onderzoekskant; nu nog nationaal maar misschien ook in het buitenland. Nederland is op dit moment nog voorloper op het gebied van onderzoek naar Long COVID, maar wie weet wat er in de toekomst mogelijk wordt. We zetten kleine stapjes, wetende dat we het probleem niet in één keer kunnen tackelen. Ik kan hier nog lang bouwen, verwacht ik.’

Dit artikel stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 28, nummer 2, dat in juni 2026 verscheen.

Labels: Communicatie, Marketing, Interview, Gezondheid, Over fondsenwerving, Fondsenwerving, Coronavirus, Wetenschappelijk onderzoek, Vf 28-2, Annelies Bos, Ellen Bark-Lindhout, James van Wijngaarden, Long COVID, Stichting Long COVID

Jeanette Eesmann-Foster, oprichter van Mindwize: ‘Je hebt durf nodig �n kennis van alle kanalen’

2026-07-09T15:09:44Z

Hoe ben je eigenlijk in dit vak terechtgekomen?

‘Toeval. Ik kwam terecht bij SAZ Marketing in Duitsland, die veel met data en direct mail deden. Analyses doen vond ik meteen leuk. Daarna ben ik naar Amerika gegaan. Daar leerde ik CDR Fundraising Group kennen, nu onderdeel van Moore, een groot bureau. Zij hadden klanten in Europa en vroegen mij in Nederland of België een bureau op te zetten. Het werd Nederland: ik ging eerst een half jaar op proef. Dat is nu 33 jaar geleden en dat was de start van Mindwize. Vanaf het begin wilde ik zoveel mogelijk kennis vergaren voor al onze klanten. Vanuit Nederland werken we ook voor Frankrijk, Duitsland en Scandinavië: Noorwegen, Zweden, Denemarken, Finland.’

‘Uiteindelijk heb ik het bedrijf later zelf gekocht via een management buy-in. Heel lang waren wij het enige bureau met een vrouw aan het roer. Ondernemer zijn is echt anders dan directeur zijn. Maar ik vond het geweldig.’

Datagedreven werken zit in je genen?

‘Ik heb vanaf het begin met databases gewerkt. Er kwamen systemen zoals Blackbaud, gevolgd door iFunds, Salesforce en Microsoft. Later hebben wij een eigen database ontwikkeld: Prosperus. Dat is een marketingdatabase, binnenkort met AI-functionaliteit erbij. Nu wordt er veel meer op cijfers gestuurd dan vroeger. Datagedreven werken zit gewoon in mijn DNA. Tot op de dag van vandaag kijk ik nog steeds mee naar dashboards en analyses.’

CV: Jeanette Eesmann-Foster

- 2010 - 2025 Mindwize BV: Eigenaar / CEO
- 2003 - 2010 SAZ Marketing Amsterdam BV: Director
- 1993 - 2003 CDMI: Director
- 1991 - 1993 HVB International, USA: International Coördinator Fundraising
- 1985 - 1991 SAZ Marketing Hannover: Account Manager Fundraising

In haar vrije tijd doet Jeanette ook fondsenwerving voor lokale organisaties. Daarnaast geeft ze graag aan medewerkers die zich inzetten voor het goede doel.

Hoe zag fondsenwerving eruit toen jij begon?

‘Het begon met direct marketing, daarna kwamen er telemarketing, televisie (o.a. direct respons tv), face-to-face en online fondsenwerving en sociale media bij. Wat me opvalt: we krijgen steeds nieuwe kanalen, maar de oude verdwijnen niet. Wel kijkt de overheid ernaar en reageert dan met regels. Zo kwamen er regels voor telemarketing bedoeld voor energie- en telecombedrijven die ook effect op goede doelen hadden. Eind jaren negentig was straatwerving nog goedkoop met goede lifetime values. Inmiddels is dat veranderd en is de terugverdientijd van een donateur 36 maanden. Ik heb zelf een model ontwikkeld: ‘Warme straatwerving’, waarbij we langs bestaande donateurs gaan. Dat werkt fantastisch.’

‘Voor elke fondsenwerver is het een uitdaging om in plaats van één kanaal meerdere kanalen te beheersen. Alles wat we doen is doelgroepenmarketing. Ik pleit voor holistisch werken en spreiding. Ken de voor- en nadelen van elk kanaal en kies, afhankelijk van de doelgroep. Veel mensen denken: doe maar online, dat is goedkoop. Maar dat is het niet. Weet wat je doet, heb durf en test veel.’

‘Ik pleit voor holistisch werken en spreiding. Ken de voor- en nadelen van elk kanaal en kies, afhankelijk van de doelgroep’

Dus het gaat om een gespreide aanpak?

‘Alles begint met een strategie. Structure follows strategy, roep ik al dertig jaar. Als je een langetermijnstrategie hebt, en je de structuur daarop aanpast, valt ook je communicatiemethode op z’n plek. Er spelen een aantal vragen: Wat is mijn strategie? Wat wil ik bereiken als organisatie? En daarop sluit je aan welke doelgroepen je wilt bereiken. Daarna komt pas de vraag: hoe communiceer ik met die doelgroepen? Een organisatie die diversificatie heeft in fondsenwervingsmiddelen en methodes, staat uiteindelijk het sterkste. Dat heeft ook met risicomanagement te maken. Organisaties die tijdens corona alleen maar face-to-face deden, lagen stil. Elke stichting die tijdens een crisis bezuinigde, kwam er slechter uit en elke stichting die dan investeerde kwam er juist sterker uit, is onze ervaring.’

Direct mail zie je nog steeds als het hart van fondsenwerving?

‘Persoonlijk vind ik direct mail nog steeds het mooiste. Het is minder invasief dan een telefoontje. Mensen kiezen zelfof ze een brief lezen of niet. En je moet een goed verhaal vertellen om mensen binnen te halen. Maar in Nederland wordt het lastiger gemaakt om respons te krijgen. Je kunt nauwelijks nog premiums meesturen, geen kleine cadeautjes of extra’s die nét dat beetje extra respons opleveren. De essentie van direct mail is: je moet het voelen, emotie meemaken. Die bubbel in de envelop is voor direct mail eigenlijk niet weg te denken. Respons is essentieel als je wilt bouwen. Dan maakt een verschil van een half procent op twee tot drie procent ineens enorm uit. Er zijn nog wel kortingen via organisaties als CBF en Goede Doelen Nederland, maar die zijn beperkt en bovendien onzeker in de toekomst. Dus wij moeten creatief worden, nieuwe routes zoeken en blijven testen om te kijken hoe het wél kan.’

‘In de jaren negentig was er een hele levende markt met postorderbedrijven die adressen verhuurden. Ook daar zie je een verschraling. Van brede, rijke databestanden ga je naar steeds beperktere en minder bruikbare segmenten. Dat maakt het opbouwen van een sterke instroom steeds ingewikkelder. In Nederland zijn we enorm streng en voorzichtig geworden. Grote leveranciers geven geen NAW-data meer, alleen adressen. Dus we gaan van NAW naar AW. Dat is het begin van het einde van koude direct mail. Voor bedrijven blijven communicatiekanalen vaak toegankelijk, maar voor goede doelen wordt het steeds duurder en moeilijker.’

'Mits slim ingezet en continu getest, blijft direct mail een cruciale pijler voor fondsenwerving'

Waar zie je kansen bij particuliere donateurs?

‘Nalatenschappen zijn een belangrijke inkomstenbron op de lange maar ook korte termijn. Er komt de komende twintig jaar een enorme overdracht van kapitaal aan. Onderzoek van o.a. René Bekkers laat zien dat succesvolle werving vraagt om een structurele, relationele aanpak. Het begint met het opbouwen van een brede, betrokken donateursbasis. Richt je database zo in dat je betrokkenheid, signalen en interesse in nalaten kunt herkennen en opvolgen.’

‘Wij kijken heel gericht naar donateurs van 60 tot 65 jaar en ouder. Over tien tot twintig jaar is de helft van de bevolking zestigplusser. Daar zitten veel mensen tussen met heel veel waarde aan huizen en bezittingen. Twintig procent zal nooit geven, maar tachtig procent van deze mensen is actief bezig met het opstellen van hun testament. Die wil je op tijd aan je binden. En als je kijkt naar de kanalen, is direct mail daarvoor nog steeds een van de meest effectieve middelen.’ ‘Ik verwacht wel dat het de komende tien jaar drastisch gaat veranderen. De uitdagingen zijn groot: stijgende kosten, dalende respons, beperkingen in middelen en data: maar juist daarom blijft direct mail, mits slim ingezet en continu getest, een cruciale pijler voor fondsenwerving en het bouwen van toekomstige nalatenschappen.’

Waar ben je trots op?

‘In Zweden hebben we voor Mercy Ships in vijf jaar tijd hun donateursbestand vanaf nul naar 70.000 donateurs opgebouwd. Dat is een enorme basis. Als een organisatie echt ambitie heeft, kun je bouwen. Maar als die ontbreekt, lukt het niet. Het moet door de hele organisatie worden gedragen: bestuur, directie, fondsenwervers, iedereen. We hebben een klant in Frankrijk, een kankerorganisatie, die doen heel veel online. Die halen met één campagne zo'n twaalf miljoen euro binnen.’

Hoe kijk je naar AI?

‘AI is een gigantische kans. Natuurlijk zitten daar ook hele grote ethische vraagstukken aan vast. De goede doelenbranche moet zorgen dat het verantwoord wordt gebruikt. AI kan veel voorbereidende werkzaamheden uit handen nemen. Bijvoorbeeld kijken welke donateur trouw geeft en welke incidenteel. Maar het neemt het denkwerk niet over. Er zijn nu organisaties die AI hun copy laten schrijven voor fondsenwerving. Maar ik zie copywriting als een ambacht. Storytelling, emotie overbrengen, de puntjes op de i zetten: AI is daar nog lang niet.’

Mindwize steunt al jaren het Vakblad en de Vakdag. Waarom?

‘Omdat het belangrijk is dat het bestaat. Kennisdeling is essentieel. Het Vakblad en de Vakdag doen er alles aan om mensen beter te maken in dit vak, dat is waardevol. Want we hebben goede fondsenwervers keihard nodig.’

Welke competenties heeft een moderne fondsenwerver nodig?

‘Je moet heel goed begrijpen wat doelgroepenmarketing is. Daarnaast moet je analytisch zijn. Je moet in je data kunnen kijken en daar conclusies uit trekken. Ook helpt het als je financieel onderlegd bent: de kosten per donateur berekenen en kanalen met elkaar vergelijken. En bij kleinere organisaties moet je ook gewoon durven vragen. De telefoon opnemen en een gift durven vragen. Lef dus.'

'We hebben dringend ondernemende bestuurders nodig die het lef hebben om te investeren’

Wat zijn de grootste uitdagingen in het vak?

‘Ik roep brancheorganisatie Goede Doelen Nederland op om samen met de DDMA hard te lobbyen alle kanalen open te houden. En ik vind dat organisaties niet genoeg investeren. Niet in opleidingen, niet in nieuwe methodes, niet in AI. Dat is iets waar jij je ook hard voor maakt, weet ik. Het is een ‘alles moet goedkoop’- mentaliteit. Maar zonder goede basiskennis maken organisaties en mensen verkeerde keuzes en wordt geld verspild. En dat leidt tot minder durf. Dat is een negatieve cyclus.’

‘Ook de perceptie van donateurs dat een goede organisatie weinig mag uitgeven, belemmert groei en impact. Deze achterhaalde gedachtegang moeten de bestuurders zelf doorbreken.'

'De maatschappelijke waarde van een organisatie moet centraal staan: een ziekte de wereld uit helpen is toch van gigantische betekenis? We hebben dringend ondernemende bestuurders nodig, die het lef hebben om te investeren en die niet bang zijn om risico’s te nemen. Zoals Jan Krol van Stichting DierenLot, wiens stichting een heldere strategie heeft met effectieve fondsenwerving. Ze zijn nu de grootste dierenwelzijnsorganisatie van Nederland. Hij startte bij de top en leidde al zijn mensen goed op. Een geweldig voorbeeld van durf.’

En je advies aan fondsenwervers?

‘Blijf creatief. Ik heb de overgang van gulden naar euro meegemaakt, diverse recessies, het veranderen en verdwijnen van de acceptgiro. Elke keer dachten we: dit is het einde en bedachten we een oplossing. Nu gebruiken we bijvoorbeeld veel inserts en veel AW-adressen. Kortom: begrijp je vak. Heb durf. En nogmaals: investeer in kennis.’

Een versie van dit artikel stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 28, nummer 2, dat in juni 2026 verscheen.

Labels: Must read, Direct Mail, Marketing, Interview, Mindwize, Fondsenwerving, Data, Doelgroepen, AI, Datagedreven fondsenwerving, Vf 28-2, Lef, CDR Fundraising Group, Jeanette Eesmann-Foster

Geven in Nederland 2026: waarde filantropie bijna 5,5 miljard euro, inkomsten uit nalaten stijgen gestaag

2026-07-09T15:09:49Z

Grootte Nederlandse filantropie

Zoals altijd bestudeert het rapport Geven in Nederland de geefdata van twee jaar vóór het uitkomen van het onderzoek. In dit geval is het geefgedrag van 2024 dus onder de loep genomen. ‘Een politiek roerig jaar,’ omschrijft hoogleraar filantropie René Bekkers dat jaar in het voorwoord. De Nederlandse non-profitsector had onder andere te maken met bezuinigingen onder het kabinet Schoof, voornamelijk op de internationale samenwerkingsbudgetten, de giftenaftrek die onder druk stond en verhoogde regeldruk voor vrijwilligersorganisaties. Bekkers stelt dat sommige van deze onzekerheden zijn verholpen, maar anderen in de eerste helft van 2026 nog altijd actueel zijn.

In 2024 gaf Nederland 5,49 miljard euro aan goede doelen. Dat is 0,54 procent van het bbp (bruto binnenlands product), lager dan voorgaande jaren. 76 procent van de Nederlandse huishoudens geeft geld of goederen – dat is ongeveer gelijk aan 2020 - en 77 procent zet zich op ten minste één manier vrijwillig in, bijvoorbeeld voor een vereniging of stichting, of in de vorm van informele hulp aan naasten.

Daarbij is een kleiner en relatief daadkrachtiger deel van de samenleving verantwoordelijk voor een steeds groter deel van de giften. De gevers van huishoudens die doneren zijn bijvoorbeeld vaker ouder, hoger opgeleid en gelovig en hebben een partner en kinderen, een hoger inkomen en een eigen woning.

Ook opvallend is dat Generatie Z zich vaker vrijwillig inzet dan geld geeft, waarmee hun betrokkenheid ten opzichte van andere generaties deels is verschoven. In een special wordt het geefgedrag en de maatschappelijke betrokkenheid van Generatie Z nader onderzocht (onderzoekers Maartje Orsel en René Bekkers schrijven daar ook over in het komende Vakblad fondsenwerving).

Huishoudens

Het grootste aandeel van de Nederlandse filantropie komt traditiegetrouw van huishoudens. In 2024 gaven zij iets meer dan 2,35 miljard euro aan goede doelen. Dat is een toename van 7,5 procent ten opzichte van 2022, al is door inflatie de reële waarde van dit gegeven bedrag ongeveer gelijk. Na een kleine opleving van het aandeel huishoudens dat doneert, stabiliseert dat percentage weer. In 2022 gaf 83 procent van de huishoudens, nu 76 procent (in 2020 77 procent).

Tegelijkertijd geven huishoudens die wél doneren gemiddeld meer: zij gaven met een bedrag van gemiddeld 415 euro per huishouden 58 euro meer dan in 2022.

Huishoudens geven aan allerlei maatschappelijke terreinen, maar het meest aan doelen binnen de sector ‘religie en levensbeschouwing’. Ruim 93 procent van het geld bestemd voor dat terrein komt van huishoudens: 677 miljoen. Ook aan gezondheid (535 miljoen), internationale hulp (482 miljoen), milieu natuur en dieren (251 miljoen), en maatschappelijke doelen (212 miljoen) geven huishoudens gul.

Bedrijven

Het een-na grootste aandeel komt van bedrijven. Zij dragen ten opzichte van vorige meting minder vaak bij aan goede doelen. Hun bijdrage is iets minder dan 1,68 miljard. Ten opzichte van 2020 is het aantal bedrijven dat geeft significant gedaald: toen gaf 61 procent van de bedrijven aan goede doelen, nu is dat 44 procent. De onderzoekers concluderen dat de bedrijfsfilantropie steeds vaker drijft op een kleinere groep bedrijven die veel geeft. Opvallend is daarin de rol van familiebedrijven. Hun giften stijgen al tien jaar, terwijl de giften van andere bedrijven gestaag teruglopen. Het CFS wijdde mede daarom ook een special aan de rol van familiebedrijven.

De onderzoekers vinden het lastig om accurate vergelijkingen te maken met eerdere jaren over de stand van bedrijfsfilantropie. Dit omdat ze voor Geven in Nederland 2026 een andere meetmethode hanteren (waarbij enkel bijdragen van bedrijven die aangifte vennootschapsbelasting doen meetellen).

Bedrijven geven een enorm aandeel aan doelen binnen het maatschappelijke terrein ‘sport en recreatie’: 380 miljoen (van in totaal 525 miljoen voor dat terrein). ‘Onderwijs en onderzoek’ (337 miljoen) gezondheid (332 miljoen) en cultuur (197 miljoen van in totaal 452 miljoen) zijn populaire bestemmingen van donaties van bedrijven.

Nalatenschappen

Een aandeel wat wel stevig in de lift zit: de giften uit nalatenschappen. Met een totaalopbrengst van 512 miljoen maken giften uit erfenissen een toename van dertien procent door – de grootste groei sinds het begin van het onderzoek. ‘De groei van nalatenschappen wijst erop dat de lang voorspelde ‘Gouden Eeuw van de filantropie’ dichterbij komt,’ concludeert het onderzoeksteam zelfs op basis van de data.

Hoewel de cijfers positief zijn en de groei sterker dan ooit, plaatsen de onderzoekers wel een kanttekening bij de getallen. Het aantal giften uit nalatenschappen is sterk afhankelijk van een relatief kleine groep mensen, die ook bij leven al het meest hebben bijgedragen.

Er wordt voornamelijk nagelaten aan doelen actief binnen de maatschappelijke terreinen ‘gezondheid’, ‘internationale hulp’, ‘milieu natuur en dieren’ en ‘maatschappelijke en sociale doelen’; vergelijkbaar aan de terreinen waaraan huishoudens ‘bij leven’ het meeste geven.

Fondsen

Fondsen hebben in 2024 minder uitgekeerd vanuit de opbrengsten van hun vermogen: 310 miljoen, ten opzichte van 397 miljoen in 2022. Daarnaast groeit het totaal aan doelbestedingen van fondsenwervende organisaties gestaag en laten ook vermogensfondsen een toename in de doelbestedingen zien. De totale doelbesteding is 7,1 miljard (waarvan dus 310 miljoen uit (de opbrengsten van)) vermogen.

Ook bij vermogensfondsen is een kleine groep grote fondsen verantwoordelijk voor het grootste deel van de bijdragen.

Van die 310 miljoen euro, ging in totaal 121 miljoen naar ‘maatschappelijke en sociale’ doelen.

Loterijen

De afdracht van goededoelenloterijen zit tot slot ook in de lift. In 2024 was de totale afdracht van o.a. de Postcode Loterij, VriendenLoterij, Stichting Samenwerkende Non-profit Loterijen en de Impact Loterij liefst 635 miljoen: ongeveer zestig miljoen meer dan bij de vorige meting in 2022.

Ook loterijen schenken het meest aan doelen op het terrein van ‘maatschappelijke en sociale doelen’. Daarachter is het loterijgeld vrij egaal verdeeld onder een vijftal andere terreinen, waaronder internationale hulp, milieu natuur en dieren en cultuur.

Samenvatting maatschappelijke terreinen

Volledige rapport (en verder lezen)

Meer lezen over het onderzoek Geven in Nederland 2026? Het volledige onderzoeksrapport is nu te downloaden via www.geveninnederland.nl.

In het volgende nummer van Vakblad fondsenwerving schrijven Geven in Nederland-onderzoekers René Bekkers en Maartje Orsel meer over het geefgedrag van Gen Z.

Labels: Must read

Hoe goed is de donateursbeleving van jouw organisatie?

2026-07-02T18:09:33Z

Betekenisvolle ervaringen voorkomen dat donateurs vertrekken

Het aantal actieve donateurs is in de afgelopen jaren aan het dalen. De cijfers van Data Inside laten de harde realiteit zien: sinds 2023 is er meer uitstroom dan instroom onder donateurs en wordt het negatieve saldo ieder jaar groter. Zo is in 2025 te zien dat voor elke tien nieuwe donateurs die vorig jaar met bloed, zweet en tranen zijn binnengehaald, er vijftien weer via de achterdeur vertrekken. Gemiddeld zegt ieder jaar zo’n tien procent van de structurele donateurs op. Percentueel lijkt dat misschien weinig, maar in absolute aantallen is dat een grote groep. Meer dan de helft van de donateurs die vertrekken doet dat om communicatie-gerelateerde redenen: ze worden niet bedankt, krijgen geen informatie over wat er met hun gift gebeurt, of voelen zich simpelweg niet gezien. En slechts zeventien procent van de eenmalige gevers doet een tweede gift: vaak omdat ze niet opnieuw worden gevraagd. Het is een feit dat een groot deel van deze uitstroom voorkomen kan worden als de communicatie beter wordt afgestemd op de behoeftes en wensen van de ontvanger.

Consumentengedrag

Donateurs zijn in het dagelijks leven ook gewoon klant bij merken als Netflix, Coolblue en Picnic, en raken gewend aan een mate van service en beleving die hun verwachtingen regelmatig overtreft. Dit soort persoonlijke, gepersonaliseerde ervaringen zijn anno 2026 geen luxe, maar eerder de standaard geworden.

De spreekwoordelijke lat van klantbeleving komt daardoor steeds hoger te liggen. Donateurs van vandaag vergelijken je niet alleen met andere goede doelen, maar met de beste ervaring die ze ooit ergens hebben gehad. Met andere woorden: zij verwachten relevantie (communicatie die persoonlijk voelt en aansluit op hún interesses en voorkeuren), transparantie (inzicht in de besteding van hun gift en tastbare impact), persoonlijke aandacht (zich gezien en gewaardeerd voelen als individu) en regie (zelf bepalen hoe, wanneer en waar ze geven). Precies die kloof tussen de gewenste en de werkelijke donateursbeleving is vaak de reden waarom de meeste donateurs weer vertrekken.

Donateursbeleving

Hoe kan je retentiecijfers verbeteren en voorkomen dat donateurs vertrekken? Start bij de donateursbeleving en creëer meer waarde vóór de donateur (experience) en ontvang meer waarde ván de donateur (engagement). Dat investeren in donateursbeleving écht loont, blijkt uit verschillende onderzoeken. Zo laat de terugkerende Burk Donor Survey van Cygnus Applied Research zien dat de geefbereidheid van donateurs enorm stijgt bij een donateurgerichte aanpak.

About Loyalty, een Engels adviesbureau, laat op basis van tien jaar onderzoek zien dat een positieve supporter experience één van de sterkste drijvers is van loyaliteit (vijftien procent meer behoud in drie jaar) en dus ook van groei (twintig procent meer inkomsten in drie jaar).

De donateur centraal: wat vergt dat?

Veel organisaties onderschrijven het belang van ‘donateur centraal’ en hebben ook de intentie om het beter te willen doen voor hun donateurs. Maar wat houdt de echte verandering dan tegen? Het antwoord op deze vraag vinden we in het onderzoek van Goede Doelen Nederland en Dunck Loyalty naar de mate van donateurgerichtheid binnen onze sector. In de praktijk lopen ze tegen serieuze interne barrières aan: geen of weinig betrokkenheid vanuit MT of directie, de druk op korte termijninkomsten, gebrek aan capaciteit, geen apart budget en de welbekende silo’s in kanalen (losse eilandjes).

Geen van deze barrières lost zichzelf op. Het is de rol van leiders om deze barrières te doorbreken en ruimte te creëren, zodat de beweging naar donateur centraal ook echt plaats kan vinden. Een leider met een inspirerende toekomstvisie en duidelijke routekaart, die kan verbinden en mobiliseren en zo de hele organisatie in beweging kan brengen.

Door 'journey orchestration' maak je voor de donateur één samenhangende beleving

Denk aan je organisatie als een orkest. Als elk instrument apart oefent, klinkt het best aardig, maar het blijft losse muziek. Pas wanneer je alle instrumenten samen één stuk laten spelen, ontstaat er een symfonie. Dit heet ‘journey orchestration’: je stemt kanalen, teams en contactmomenten op elkaar af, zodat de donateur één samenhangende beleving ervaart in plaats van losse interacties.

Om in de praktijk consistent een samenhangende beleving in alle kanalen, campagnes en contactmomenten te creëren, is meer nodig dan goede intenties. Net als bij een orkest moeten alle muzikanten weten waar ze samen naartoe werken en hoe zij daar individueel aan bijdragen. En is er een dirigent nodig die hen de richting wijst, op elkaar afstemt en, het belangrijkste, luistert of de muziek nog klinkt. Met andere woorden: dat vraagt om een gestructureerde aanpak en daar komen CX-frameworks om de hoek kijken.

Veel volwassen CX-frameworks zijn gebaseerd op internationale standaarden van de Customer Experience Professionals Association (CXPA). Deze transformaties werkten ook voor de goededoelensector, op basis van deze pijlers.

Om goede doelen goed op weg te helpen, is het framework vertaald naar een variant die beter aansluit bij de goededoelensector en ervoor zorgt dat medewerkers van NGO’s aan de juiste knoppen draaien om de donateursbeleving écht te verbeteren.

Het Donateur Centraal Framework

Werk voor een succesvolle transformatie langs de vier de pijlers van het Donateur Centraal Framework: Strategie, Inzicht, Journeys en Cultuur.

Strategie is het vertrekpunt. De donateur centraal stellen is dé manier om grote groepen mensen te betrekken en als goed doel je impact te vergroten, maar dat lukt alleen met een heldere visie op wat dat voor jouw organisatie betekent. De strategie bepaalt de bestemming en de koers, en zorgt dat alle collega's aan boord komen.

Inzicht is de basis onder elke beslissing. Zorg voor diepgaand begrip van de geefmotieven, behoeftes en verwachtingen van jouw donateurs én van je eigen cijfers en KPI's. Zonder dat inzicht weet je niet wat donateurs verwachten en aan welke knoppen je moet draaien om de emotionele en financiële betrokkenheid te verhogen.

Journeys is waar het tastbaar wordt voor de donateur: hét moment van de waarheid. Creëer je hier daadwerkelijk consistent de gewenste beleving, in elk contactmoment en op elk kanaal? Dit is waar je als organisatie écht het verschil kunt maken. Bouw je een duurzame relatie op of jaag je donateurs juist weg?

Cultuur is de motor achter alles. De rol van leiders kwam al aan bod, maar zonder een donateurgerichte cultuur en enthousiaste medewerkers vindt er geen succesvolle transformatie plaats naar een datagedreven en donateurgerichte manier van denken en werken.

Status quo

Het is verstandig, voordat je aan de slag gaat en DX-programma’s opstart, om te weten wat de status quo is. In CX-termen: hoe volwassen is jouw organisatie op het gebied van donateur centraal? En hoe scoor je op de vier pijlers? Waar zit het verbeterpotentieel voor meer groei?

Voor het beantwoorden van deze vragen kun je de DX Maturity QuickScan invullen om te ontdekken waar je nu staat. Uitkomst kan zijn: beginner, basis, geavanceerd, strategisch of excellent. Dit geeft je wellicht houvast welke stappen er per pijler gezet moeten worden om door te groeien naar de volgende fase.

Bronnen

- Data Inside (2025) - 7 lessen uit de markt voor duurzame donateursrelaties: https://bit.ly/4wHhsg9
- Bloomerang (2013) - Nonprofit Donor Loyalty Primer. (onderzoek dr. Adrian Sargeant (Managing Donor Defection) & The Rockefeller Foundation: https://bit.ly/4uW2WiX
- Fundraising Effectiveness Project (2024) - Quarterly Fundraising Report: https://bit.ly/4dDo8n6
- Goede Doelen Nederland & Dunck Loyalty (2024) - Sectoronderzoek donateurgerichtheid: https://bit.ly/4fy8hbJ
- Cygnus Applied Research (2021) The 2021 Burk Donor Survey Report: https://bit.ly/4nFSfij
- About Loyalty (2022) - The definitive case for growing supporter loyalty
- About Loyalty (2026) - Supporter experience: the future of fundraising (beide https://www.about-loyalty.com/our-research )

Een versie van dit artikel stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 28, nummer 2, dat in juni 2026 verscheen.

Labels: Tools & Tips, Donor Journey, Donateurs, Geefgedrag, G�ls�n G�n, Retentie, Donateurgerichtheid, Vf 28-2, Donateur Centraal Framework, Donateursbeleving, Journey orchestration

Retail als strategisch instrument

2026-06-30T07:29:51Z

Die waarde van geld, branding én betekenis blijkt precies de drijfveer om (web)shops te starten. Vakblad fondsenwerving sprak met Linda ten Have, verantwoordelijk voor charity retail op het gebied van ontwikkeling en communicatie bij Terre des Hommes, Daan de Groot, werkzaam als marketeer voor Theaterfestival de Parade, en Tessie Loeff, hoofd Publieksservice & Retail bij Kunsthal Rotterdam.

De oorsprong van de winkels

Bij Terre des Hommes begint het verhaal lokaal. Linda ten Have: ‘Een aantal dames zamelden in 1983 in Pijnacker geld in via een markt. Ze wilden iets praktisch doen wat ook gezellig was: spullen verkopen dus. Iemand bood hun een winkelruimte aan en zo ontstond de eerste winkel. Hierna volgden Barneveld en Bergen op Zoom.’

Wat begon als initiatief van vrijwilligers groeide uit tot een landelijk netwerk, met 43 winkels, diep verankerd in lokale gemeenschappen. Terre des Hommes draait op vrijwilligers: ‘Ons succes zit in de 1700 vrijwilligers.’ Dat brengt ook uitdagingen met zich mee. ‘Het is anders dan reguliere retail. Je hebt het samen te doen. En iedere winkel runt zijn toko op een eigen manier.’ Tegelijk vraagt dat om ondersteuning en structuur: ‘Denk aan trainingen op het gebied van styling of financiën, regiodagen en kennisdeling tussen winkels.’

De winkel van Kunsthal Rotterdam is in de huidige vorm ontstaan na de verbouwing van 2013. Tessie Loeff: ‘Voor de verbouwing werd de Kunsthalwinkel geëxploiteerd door derden. Daarna zijn we de winkel in eigen beheer gaan doen, zodat we veel meer sturing konden geven aan het assortiment.’ In de loop der jaren groeide de Kunsthal Shop mee met de praktijk. Zo maakte de winkel in eerste instantie volledig onderdeel uit van het open entreegebied, en was hierdoor minder herkenbaar. Gaandeweg hebben we aanpassingen gedaan en meer ruimte benut. Binnenkort start een grotere herinrichting van het entreegebied en Kunsthalcafé, waarbij ook de winkel een upgrade krijgt.’

Daan de Groot: ‘Op het terrein van de Parade is een kiosk met een klein winkeltje. Daar worden gewone spullen verkocht zoals tasjes, posters, buttons, boeken. Tijdens het festival is de winkel continu bemand en fungeert ook als informatiedesk.’ Later volgde de stap naar online. ‘We zagen dat we zoveel spullen hadden, dat het best leuk is om dat op een structurelere manier online te verkopen.’

Tussen opbrengst en betekenis

Die verschillende oorsprongen werken door in hoe organisaties naar retail kijken. Retail voor goede doelen en culturele organisaties is meer dan winst alleen: het gaat ook om de ervaring.

Bij de Parade klinkt dat direct door: ‘De opbrengst is bescheiden en vooral bedoeld om de winkel draaiend te houden’, aldus De Groot van de Parade.

Bij Terre des Hommes ligt het accent anders. De winkels dragen zo’n 6,1 procent bij aan de inkomsten van Terre des Hommes. Ten Have: ‘Opdracht van het winkelteam is geld overhouden. Dat maakt ons anders dan kringloopwinkels die meer inzetten op mensen met een kleine portemonnee. Voor ons speelt zichtbaarheid ook een grote rol. Onze naam resoneert in gemeenschappen, door onze winkels. En tegelijk blijft de koppeling met impact essentieel. We vertellen: Dankzij jouw aankoop kan een kind naar school.’

Loeff: ‘De winkel van de Kunsthal heeft vanzelfsprekend een commercieel doel, maar vervult meerdere rollen tegelijk. Het is een plek waar inhoud, beleving en merk samenkomen. Naast inkomsten draagt de winkel bij aan de verdieping van het programma, de herkenbaarheid van de Kunsthal en de totale bezoekerservaring. Daarmee is het ook een vanzelfsprekende service voor ons publiek.’

Tessie Loeff (Kunsthal Rotterdam): 'De winkel is een plek waar inhoud, beleving en merk samenkomen'

Het assortiment

Bij de Parade is alles terug te voeren op het merk: ‘We verkopen geen spullen van externe partijen. Alles is Parade-gerelateerd.’ Het assortiment bestaat uit posters, boeken, kleding, sokken en speciaal ontwikkelde producten. Over de kerstballen: ‘We hebben er zo meteen drie, van een theatertent, de iconische zweefmolen en De Fontijnbar. Die verkopen hartstikke goed omdat ze zo herkenbaar zijn.’

Niet alleen het product telt, maar ook het verhaal erachter. Bij de Parade richten ze zich op duurzame producten. ‘We maken bijvoorbeeld tasjes van ons oude bannermateriaal, duurzaam hè. Waar wil je eindigen? Liefst op de koelkast van iemand thuis’, zegt de Groot lachend.

Bij Kunsthal Rotterdam volgt het assortiment de programmering. Loeff: ‘De Kunsthal heeft geen vaste collectie; we beschikken over zeven tentoonstellingshallen waarin we jaarlijks meer dan twintig tentoonstellingen tonen, en altijd meerdere tegelijk. Dit wisselende programma is een belangrijke inspiratiebron voor het assortiment.’ Per tentoonstelling kijkt ze wat passend is. ‘Ik probeer daar waar mogelijk op aan te sluiten en artikelen samen te stellen die daarbij passen.’ Daarnaast is er een algemeen assortiment: ‘Dat richt zich meer op bredere cadeaus. En dan hebben we nog een stukje Kunsthal-merchandise, eigenlijk onze eigen branding.’

Bij Terre des Hommes bepaalt de realiteit van wat er binnenkomt het aanbod: ‘Daarom heeft de ene winkel assortimentsgroepen en de andere niet’, zegt ten Have. De webshop brengt daarin focus: ‘De webshop is er voor duurdere items zoals sieraden, schoenen, huisraad. We zijn nog aan het nadenken over eigen merchandise-producten’.

Bij Terre des Hommes zit de waarde in hergebruik: spullen krijgen een tweede leven, geselecteerd en gepresenteerd door vrijwilligers.

Bij Kunsthal Rotterdam merkt Loeff dat de smaak van bezoekers verandert. ‘Vroeger waren het vooral de klassieke souvenirs, met een afbeelding van een werk erop.’ Nu verschuift dat: ‘Mensen kiezen vaker voor iets wat ze echt gebruiken.’ Het hoeft niet meer één-op-één uit de tentoonstelling te komen. ‘Juist dat maakt het leuk: wat je ook koopt, het krijgt vanzelf die herinnering mee: o ja, dat was toen in de Kunsthal.’

Goed verkopende producten

Opvallend genoeg zit succes vaak niet in het grote, maar in het kleine.

Bij de Parade: ‘Als je kijkt naar wat we het meest verkopen zijn dat posters en daarna T-shirts… maar ook buttons verkopen we heel veel. We hebben veel posters voorradig, de poster uit 2018 is op het moment heel populair. Buttons zijn goedkoop en laagdrempelig, terwijl shirts en kerstballen meer omzet genereren. Mensen denken: ik koop een herinnering,’ aldus de Groot.

Bij Terre des Hommes geldt: ‘Wat er binnenkomt bepaalt veel, maar prijs, kwaliteit en bruikbaarheid blijven leidend’, zegt ten Have.

Ook bij Kunsthal Rotterdam doen de klassiekers, zoals ansichtkaarten, het nog altijd goed en spaart het publiek eveneens magneten voor de koelkast. Loeff: ‘Daarnaast blijft de catalogus het belangrijkste product bij tentoonstellingen, soms zelfs al uitverkocht voordat de tentoonstelling voorbij is. Door onze steeds wisselende tentoonstellingen kunnen we deze natuurlijk maar tijdelijk aanbieden.’

Marketing

Wie denkt dat mensen vooral voor het goede doel komen, heeft het mis. Consumentengedrag blijkt complexer. En retail is tegenwoordig niet alleen verkoop, maar ook marketing.

Ten Have: ‘Bij Terre des Hommes komen consumenten in eerste instantie voor een goed product. Daarna volgt de sfeer. Het doel staat laag op het lijstje.’ Toch heeft de maatschappelijke component invloed. ‘Mensen betalen soms ook meer omdat het voor het goede doel is.’

De Groot: ‘Bij de Parade worden mensen die iets kopen onze ambassadeur. Je hebt echt Parade-fans… die willen laten zien dat ze het festival een warm hart toedragen.’

Bij de Kunsthal Rotterdam draait kopen ook om herkenning, herinnering en soms heel concreet om terugkomen voor iets dat bezoekers hebben gezien.

Daan de Groot (De Parade): 'Bij De Parade worden mensen die iets kopen onze ambassadeur'

Vriendenvoordeel als extra binding

Retail kan ook worden gekoppeld aan vriendenprogramma’s en donaties. Bij de Kunsthal Rotterdam is die verbinding er al, al wordt er nog gekeken hoe die het best kan worden ingezet. In de webshop kunnen bezoekers een donatie doen. Voor Vrienden van de Kunsthal zijn er momenteel ook voordelen in de winkel. Loeff: ‘Vrienden krijgen bijvoorbeeld tien procent korting bij ons in de winkel. En soms hebben we acties waarbij ze vijftien procent korting op de catalogus krijgen.’ Daarmee wordt de winkel niet alleen een verkoopplek, maar ook een plek waar betrokkenheid bij de organisatie tastbaar wordt.

Organisatie

Achter de schermen blijkt retail intensiever dan vaak gedacht. Wat aan de buitenkant eenvoudig lijkt, blijkt achter de schermen complex.

Bij Terre des Hommes komt er veel werk bij kijken, aldus ten Have: ‘We hebben een team van tien professionals die zich richt op online zichtbaarheid, administratie, btw. Het is echt een bedrijf in een bedrijf.’ Er zijn ook zorgen: ‘Sinds 2016 zorgen btw-regels en regelgeving voor extra druk en moeten we ook voor afvalverwerking betalen. Zo worden de kosten steeds hoger en dalen onze inkomsten.’

Linda ten Have (Terre des Hommes): 'Onze winkels zijn een bedrijf in een bedrijf'

Bij de Parade speelt vooral capaciteit een rol volgens de Groot. ‘We zijn met twee marketeers en wij kunnen niet alles doen. De webshop wordt daarom buiten het festival gecoördineerd door onze collega’s van kantoor. Zij beheren onze voorraad, inkoop en verzending.’

Ook bij de Kunsthal is capaciteit een bepalende factor. Loeff: “Ons vaste team bestaat uit 2,5 fte, waaronder ikzelf.’ De personele inzet beweegt mee met de programmering en het ritme van bezoekerspieken en ombouwperiodes. ‘Het aantal bezoekers hangt sterk samen met wat er op dat moment te zien is.’ In de online shop is een kleiner deel van het fysieke assortiment beschikbaar. ‘Veel doen we intern: de handling, het verpakken en verzenden.’ Ook speelt de beperkte opslagruimte op locatie een rol. De webshop is daarom vooral een service. ‘We kijken steeds: is het de moeite waard om iets te versturen? Je kunt je voorstellen dat de verzendkosten soms hoger zijn dan de waarde van het product. Wie een winkel of webshop wil beginnen, moet volgens Loeff oog hebben voor de commerciële realiteit. Bij de Kunsthal Rotterdam is dat vanzelfsprekend: inhoud en ondernemerschap versterken elkaar. ‘We blijven scherp op marges en keuzes, zodat het klopt: inhoudelijk én financieel.’

Conclusie

Wat de drie organisaties laten zien, is dat charity retail geen bijzaak meer is, maar een volwaardig kanaal waarin inkomsten, zichtbaarheid/branding, beleving en betekenisgeving samenkomen. Én het is een waardevol middel is om vrienden extra voordelen te geven.

Dit artikel stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 28, nummer 2, dat in juni 2026 verscheen.

Labels: Terre des Hommes, Merchandise, Kunsthal Rotterdam, Vf 28-2, Daan de Groot, De Parade, Linda ten Have, Retail, Tessie Loeff, Webshop, Winkels

Bouwen aan onderscheidende nalatenschappencommunicatie

2026-06-23T10:56:44Z

Een sterke propositie rondom nalaten geeft antwoord op één centrale vraag: ‘Waarom zou ik juist aan deze organisatie nalaten?’ Het vormt de basis voor alle communicatie rondom nalaten: van brochures tot multichannel campagnes en verbindt doelgroepinzichten met merkidentiteit.

Waarom een duidelijke positionering rondom nalaten essentieel is

Het is geen toeval dat steeds meer goede doelen, maatschappelijke organisaties en culturele instellingen kiezen voor een duidelijke, onderscheidende koers. Het aantal organisaties dat actief communiceert over nalaten groeit snel, en daarmee ook de concurrentie. Hoewel de huidige doelgroep, met name babyboomers, meer openstaat voor nalaten aan maatschappelijke organisaties, zijn zij tegelijkertijd kritischer en maken zij bewustere keuzes.¹

Daarbij speelt nog een belangrijk aspect: de keuze om na te laten is zelden een impulsbesluit. In tegenstelling tot veel andere geefvormen gaat het om een langdurig besluitvormingsproces, waarin een persoonlijke keuze, vaak gebaseerd op het eigen leven, centraal staat. Juist daarom volstaat algemene communicatie hier niet.

De keuze om na te laten is zelden een impulsbesluit

Organisaties moeten goed nadenken over hun positionering en de boodschap die zij rondom nalaten communiceren. Wat maakt het verschil voor een potentiële nalater? Bijvoorbeeld: iemand die wil nalaten aan natuurbescherming kan kiezen uit een breed scala aan organisaties, zoals WNF, Greenpeace, Milieudefensie, de Vogelbescherming, Natuurmonumenten of een regionaal Landschap. Juist daarom is het essentieel dat organisaties begrijpen welke motivaties een rol spelen bij deze keuze. Wat spreekt de doelgroep werkelijk aan? Waarom kiest iemand voor WNF en niet voor Greenpeace? Of juist voor een lokale organisatie in plaats van een landelijke speler?

Drie richtingen: terug, vooruit en de omgeving

In dat proces kijken mensen vaak in drie richtingen: terug op hun leven, naar hun omgeving en vooruit naar de toekomst die zij willen nalaten.

Onderzoek toont dat bij nalaten andere overwegingen spelen dan bij een reguliere donatie.² Mensen kijken terug op hun leven, naar de mensen en waarden die voor hen belangrijk waren, om zich heen naar hun omgeving en de keuzes van anderen, en vooruit naar wat zij willen laten voortbestaan. Juist daarom is binnen nalatenschappenwerving, misschien wel meer dan bij andere geefvormen, een aanpak waarbij de supporter centraal staat van cruciaal belang.

Maar hoe kom je tot de inzichten die nodig zijn om een sterke en onderscheidende communicatiestrategie voor nalatenschappen te ontwikkelen? Door de doelgroep zelf te betrekken. Denk aan focusgroepen, enquêtes of diepte-interviews met potentiële of bestaande nalaters.

Juist binnen nalatenschappenwerving is een aanpak waarbij de supporter centraal staat van cruciaal belang

Juist tijdens dit proces wordt zichtbaar wat hen drijft: hun motivaties, maar ook hun twijfels en drempels. Deze inzichten vormen de basis voor een scherpe briefing, waarmee strategen en creatieve copywriters een propositie rond nalaten kunnen ontwikkelen die echt aanspreekt bij de doelgroep.

Drie voorbeelden van organisaties die ieder op hun eigen manier aan onderscheidende nalatencommunicatie werken.

VPRO

De VPRO ontwikkelde recent een nieuwe propositie rondom nalaten: ‘Ook de VPRO in uw genen?’, waarin het onderwerp nalaten met een knipoog wordt benaderd. Humor zien we in de Nederlandse nalatenschappenwerving nog maar zelden terug, in tegenstelling tot bijvoorbeeld het Verenigd Koninkrijk. Dat is begrijpelijk, want nalaten is voor sommige mensen een gevoelig onderwerp. Toch laat de VPRO zien dat het ook met een glimlach kan, zolang dit past bij de identiteit van de organisatie.

De kracht van deze propositie is dat zij de motivaties van de achterban weerspiegelt en voelt als een natuurlijke verlenging van het merk.

Iris Soeurt, Manager CRM bij de VPRO, zegt: ‘We begonnen met een serie interviews met leden. Want wat betekent de omroep precies voor onze trouwe achterban? Veel, zo blijkt. Veel mensen gaven aan dat de VPRO een belangrijke rol heeft gespeeld in hun ontwikkeling en in de vorming van hun persoonlijkheid. Ze zijn ermee groot geworden en willen dat toekomstige generaties ook toegang hebben tot zulke programma’s.’

Het resultaat is een eigenzinnig, kritisch en creatief communicatieconcept, met ruimte voor humor en relativering. Geen generieke boodschap dus, maar authentieke nalatenschapscommunicatie die echt opvalt. Een leuke extra: voor de campagne werd niet gewerkt met modellen, maar met gecaste VPRO-leden die zelf voor de camera stonden.

World Animal Protection

World Animal Protection ontwikkelde een nalatenpropositie die inzet op nostalgie in combinatie met persoonlijke betrokkenheid: ‘Uit liefde. Voor eeuwig. Help dieren via uw testament. Alle dieren.’ De organisatie kiest hierbij bewust voor een benadering die teruggrijpt op eerste, vaak jeugdige herinneringen aan dieren die zich dan voorzetten in een levenslange inzet voor dieren.

Waar veel nalatenschappencommunicatie abstracter blijft, maakt World Animal Protection het persoonlijk en herkenbaar. De campagne roept herinneringen op aan de band met dieren van kinds af aan, een gevoel dat bij veel mensen in hun achterban diep verankerd zit. Juist die nostalgie vormt de basis voor de wens om iets blijvends te betekenen voor dieren, in alle vormen: van huisdieren tot dieren in de vee- en toerisme-industrie.

De kracht van deze propositie ligt in het activeren van die herinneringen. Door in te spelen op wat mensen ooit voelden en nog steeds met zich meedragen, wordt nalaten een logische volgende stap: als een manier om die liefde door te geven.

Erika Frey, Relatiemanager bij World Animal Protection: ‘Wat we in ons onderzoek terugzagen, en ook vaak van donateurs horen, is dat de liefde voor dieren al in de jeugd begint en als een rode draad door iemands leven loopt. Juist die herinneringen maken dat mensen de behoefte voelen om iets blijvends te doen: om die liefde voor alle dieren door te geven via hun nalatenschap.’

Daarmee laat World Animal Protection zien dat een effectieve nalatenpropositie niet alleen draait om wat je doet als organisatie, maar vooral om wat mensen zich herinneren – en wat zij willen laten voortbestaan.

Het Rijksmuseum

Ook voor culturele instellingen wordt onderscheidende communicatie rondom nalaten steeds belangrijker. De sector is een van de snelst groeiende als het gaat om inkomsten uit nalatenschappen.³ Tegelijk beweegt het culturele publiek zich vaak tussen meerdere organisaties: waarom zou een museumliefhebber juist het ene museum in zijn of haar nalatenschap opnemen en niet het andere? Daar komt bij dat doneren aan cultuur voor veel mensen minder urgent voelt dan aan de klassieke goede doelen, wat de drempel om na te laten aan een culturele instelling verhoogt. In 2025 waren er negen culturele instellingen vertegenwoordigd in de tophonderd inkomsten uit nalaten van het CBF. Het Rijksmuseum wil zich daarom onderscheidend positioneren in communicatie over nalaten, met meer nadruk op de impact van een nalatenschap. Uit eigen publieksonderzoek blijkt dat bezoekers het museum niet alleen zien als een plek waar kunst wordt getoond en bewaard, maar vooral als een betekenisvolle omgeving waar kunst en geschiedenis bijdragen aan hun gevoel van identiteit.

Voor veel kunstliefhebbers is het Rijksmuseum een plek waar zij ervaren waar zij vandaan komen en wat hen vormt. De motivatie om na te laten hangt dan ook nauw samen met deze persoonlijke beleving: mensen willen iets teruggeven aan een plek die hen heeft geraakt en verrijkt.

Deze inzichten vormen de aanleiding om de communicatie rondom nalaten verder te ontwikkelen. Het museum werkt momenteel aan nog sterkere supporter-centered benadering, waarin de persoonlijke band en beleving centraal komen te staan.

Arlette Alten, Accountmanager Schenkingen en Nalatenschappen bij Het Rijksmuseum: ‘We zijn nu bezig om onze communicatie rondom nalaten nog meer te benaderen vanuit het perspectief van mensen die zich verbonden voelen met het Rijksmuseum: wat het museum voor hen persoonlijk betekent. We horen vaak dat daar de wens ontstaat om via een nalatenschap iets terug te geven.’

Aansluiten bij wat mensen werkelijk drijft

De voorbeelden laten zien dat nalatencommunicatie zich ontwikkelt van algemene, vaak inwisselbare communicatie naar proposities die geworteld zijn in identiteit, emotie en persoonlijke betekenis. Of het nu gaat om de eigenzinnigheid van de VPRO, de nostalgie bij World Animal Protection of de persoonlijke band met het Rijksmuseum: succesvolle proposities sluiten aan bij wat mensen werkelijk beweegt én verbinden dit aan het doel en de impact van de organisatie.

Daarmee richt nalatencommunicatie zich minder op het zenden van een boodschap, en meer op een vertaling van wat er leeft bij de doelgroep. Organisaties die daarin slagen, weten zich niet alleen te onderscheiden, maar bouwen ook aan duurzame relevantie in een steeds competitiever speelveld.

Tips voor fondsenwervers

1. Begin bij de mens, niet bij de organisatie: Een sterke propositie nalaten ontstaat niet vanuit wat jouw organisatie doet, maar vanuit wat jouw organisatie betekent in het leven van mensen. Vertrekpunt is altijd de motivatie, emotie en het levensverhaal van de potentiële nalater.
2. Investeer in échte doelgroepinzichten: Ga in gesprek met (potentiële) nalaters via interviews en onderzoek. Begrijp hun drijfveren, twijfels en drempels. Zonder deze inzichten blijft communicatie al snel algemeen voelen.
3. Verbind de propositie aan je merk: De meest effectieve campagnes voelen als een natuurlijke verlenging van het merk. Durf te kiezen voor een toon en invalshoek die écht bij je organisatie past: of dat nu humor, nostalgie of zingeving is.

Bronnen

1) The Future of Legacy Giving: Boomers and Beyond – Nederlands Onderzoek 2024. https://www.legacyfutures.nl/documents/1039/Boomers-and-Gen-X-Snapshot-report-NL.pdf
2) Legacy Giving Literature review, 2022. https://www.legacyfutures.com/knowledge/literature-review/
3) 11,6 procent groei in inkomsten 2013 – 2023, (Nederlandse Legacy Monitor | CBF Data).

Dit artikel stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 28, nummer 2, dat in juni 2026 verscheen.

Labels: Werving, Communicatie, Nalatenschap, Nalatenschappen, Rijksmuseum Amsterdam, World Animal Protection Nederland, Strategie, Lena Vizy, Donateurgerichtheid, Legacy Futures, VPRO, Iris Soeurt, Vf 28-2, Arlette Alten, Erika Frey, Nalatenschapscommunicatie