Artikelen

Meta: vervloekt, geprezen en… onmisbaar?

2026-09-03T08:03:24Z

Donateurs en leads werven via Meta Advertising

Meta (het moederbedrijf van Facebook, Instagram en WhatsApp) staat al jaren onder druk. Critici wijzen op dataverzameling, manipulatie van gebruikersgedrag en gebrek aan transparantie. Fondsenwervingsorganisaties voelen dit. Budgetten worden intern bevraagd. En recent kwamen daar nieuwe complicaties bij.

Sinds oktober 2025 keurt Meta advertenties af die als politiek gevoelig worden bestempeld. Voor goede doelen die campagne voeren rondom maatschappelijke thema’s (denk aan armoede, klimaat of ongelijkheid) raakt dit direct hun strategie. Petities, die altijd een krachtig instrument waren voor leadwerving en naamsbekendheid, werden massaal afgekeurd.

Frame je boodschap niet als politieke oproep, maar als menselijk verhaal

Wat bleek? Het gebruik van enkele specifieke woorden maakten het verschil of je campagne werd afgekeurd of niet. Petities die beleidsmakers aanspraken, wetten noemden of een duidelijke politieke stelling innamen, haalden de keuring niet. Maar petities die focusten op de menselijke impact kwamen er wel doorheen. De oplossing is simpel: frame de petitie niet als politieke oproep, maar als menselijk verhaal waar mensen achter kunnen staan. Beschrijf wat er op het spel staat en spreek vanuit emotie. Zo blijft de petitie als leadwervend instrument overeind, zonder de politiek als kapstok te gebruiken.

Leads: niet alle contacten zijn gelijk in waarde

Petities kunnen dus nog steeds, en zijn een fantastische eerste kennismaking met je organisatie. Maar let op: wie leads werft via Meta doet er goed aan scherp te zijn op wat een lead écht waard is. Een e-mailadres heeft waarde, maar een telefoonnummer is goud. Telemarketing converteert structureel beter dan e-mail alleen. Bepaal daarom vooraf wat een telefoonnummer mag kosten en wat een e-mailadres waard is en gebruik beide als afzonderlijke stuurvariabelen.

En nog een andere tip: laat een leadcampagne een tijdje lopen voordat er conclusies worden getrokken. De echte uitkomst ligt in de telemarketing- en e-mailresultaten die weken later binnenkomen. Pas als die data beschikbaar is, is het zinvol om te evalueren of de kostprijs per lead het waard was. Wie te vroeg optimaliseert, stuurt op onvolledige informatie. De campagne is namelijk pas succesvol als het ook daadwerkelijke donateurs heeft opgeleverd. Leadwerving via petities kan dus nog steeds en zijn vaak zeer effectief. Gooi het kind met niet met het badwater weg, maar bedenk een manier waarop je wel door de strengere keuring van Meta komt.

Wat een donateur mag kosten

Leadwerving is een belangrijke eerste stap naar kennismaking met je goede doel. Maar hoe werf je nou direct nieuwe structurele donateurs? En hoeveel mag die donateur dan kosten? Veel organisaties hebben daar namelijk nog geen antwoord op klaarliggen. Dan helpt het om bijvoorbeeld de vergelijking te maken met face-to-face werving. Een straatwerver kost geld en het bureau ook. De donateur die binnenkomt stroomt in het eerste jaar voor gemiddeld vijfenveertig procent weer uit. Online via Meta ligt dat uitstroompercentage op ongeveer vijftien procent. Dat verschil is groot. Wie dat vertaalt naar lifetime value, ziet al snel dat een online donateur meer mag kosten dan gedacht.

Als er binnen een organisatie geen richtlijn bestaat, is 150 euro per donateur een werkbaar uitgangspunt. Een rekenvoorbeeld: bij een gemiddelde maandgift van zeven euro en een verwachte looptijd van zeven jaar is de lifetime value 588 euro. Een kostprijs van 150 tot 180 euro lijkt misschien veel, maar is dan goed verdedigbaar.

Om de drempel naar een structurele donatie te verlagen, werkt een cadeau-element goed. Bij meerdere goede doelen wordt de armband ingezet als welkomstcadeau voor nieuwe structurele donateurs. De reden is praktisch: een armband is makkelijk te versturen, makkelijk te dragen en subtiel zichtbaar. De drager wordt onbewust merkambassadeur. Het principe van wederkerigheid (iets geven om iets terug te krijgen) versterkt bovendien de band met de organisatie. Donateurs die een tastbaar cadeau ontvangen, blijven langer betrokken.

Het uitstroompercentage van via Meta geworden leads, is veel lager

Toch is een cadeau-element geen voorwaarde. Bij Stichting Jeugdeducatiefonds loopt er op dit moment een campagne zonder enig cadeau-element. Wat daar wel heel goed werkt: korte online video’s die de problematiek van armoede in Nederland bij kinderen concreet en eerlijk laten zien. Geen abstracte boodschappen, maar situaties die raken. Het kind dat zonder bril in de klas zit en het bord niet kan lezen. Het meisje dat vermoeid is, omdat ze geen eigen bed heeft om in te slapen. Die campagne zonder cadeau, leverde in de eerste drie maanden al meer dan 1.250 nieuwe structurele donateurs op via Meta. Het laat zien dat emotionele relevantie sterker is dan een cadeau, als de boodschap maar raak is.

Hoe het algoritme denkt

Het algoritme van Meta richt zich eerst op de warmste contacten. In de eerste maanden bereikt een campagne het meest betrokken publiek: bestaande volgers, websitebezoekers, mensen die eerder doneerden. De kostprijs ligt laag. Naarmate dat publiek uitgeput raakt, schaalt Meta automatisch op naar lookalike-doelgroepen en uiteindelijk naar breed, koud publiek. Waarna de kostprijs stijgt.

Dit is geen enkel probleem, want het zorgt er juist voor dat je campagne schaalbaar blijft. Grotere organisaties met veel naamsbekendheid profiteren langer van een warmere doelgroep. Kleinere en onbekendere goede doelen zien de kostprijs sneller oplopen. De oplossing: investeer in naamsbekendheid zodat die warmere groep groter wordt. En vernieuw content zodra de kostprijs stijgt. Een stijgende kostprijs per donateur is een signaal van verzadiging en reden om nieuwe content te uploaden.

Meer content, meer leerdata

Meta is een lerend platform. Hoe meer variaties er worden aangeboden, zoals verschillende afbeeldingen, video’s, teksten en (welkomst)cadeaus, hoe beter het algoritme kan optimaliseren. Elke variant bereikt een iets andere doelgroep. Bied je te veel van hetzelfde aan, dan bereik je ook een kleinere groep mensen, waarvoor die content relevant is. Het is momenteel zo dat de organisatie die het snelst creatieve uitingen kan plaatsen, vaak voor de meeste conversie kan zorgen. En dat betekent soms ook de huisstijl loslaten. Dikwijls krijg ik van communicatieafdelingen terug dat er één format aangehouden moet worden. Zonde. Want dat format is niet voor iedereen aansprekend. Durf buiten de lijntjes van je huisstijl te kleuren. Je kan nog steeds herkenbaar zijn als organisatie, zonder precies de juiste huisstijlelementen te gebruiken.

In de praktijk betekent dit: laad per campagne meerdere creatives in. Niet twee, maar zes of acht (of meer!). Geef het algoritme de ruimte om te ontdekken wat per segment werkt.

Kijk daarna niet naar bereik of klikken, maar naar de kostprijs per conversie per variant. Die vertelt wat echt werkt. Campagnes van bijvoorbeeld Stichting Hartekind, Stichting Jeugdeducatiefonds, het Huidfonds en EpilepsieNL gebruiken deze strategie continu: testen, meten, vervangen.

Van onbekend tot overtuigd

Een van de meest onderschatte fouten in Meta-advertising is het richten van alle advertenties op mensen die al weten wat de organisatie doet. In werkelijkheid bevindt het potentiële donateursbestand zich in vijf verschillende fases.

Onbewust (Unaware): heeft geen idee dat het probleem bestaat of dat de organisatie bestaat.
Probleembewust (Problem aware): weet dat er een probleem is, maar kent de oplossing niet.
Oplossingsbewust (Solution aware): begrijpt dat doneren kan helpen, maar kent de organisatie nog niet.
Organisatiebewust (Product aware): kent de organisatie, maar heeft nog niet besloten te geven.
Volledig overtuigd (Fully aware): is klaar om te doneren, wacht op de juiste trigger.

Wie alleen advertenties maakt voor de volledig overtuigde groep, laat het grootste deel van de potentiële donateurs liggen. Een goede online advertising strategie dekt alle vijf fases. Voor de onbewuste groep: laat de problematiek zien, zonder direct om iets te vragen. Voor de probleembewuste: benoem het probleem en maak concreet hoe jouw goede doel dit oplost. Voor de oplossingsbewuste: toon hoe doneren impact heeft. En voor de bijna-overtuigde en de overtuigde: geef een duidelijke call-to-action.

De organisatie die het snelst creatieve uitingen kan plaatsen, zorgt vaak voor de meeste conversie

Bij Stichting Hartekind lopen er daarom constant verschillende campagnes naast elkaar. Een video die laat zien dat een hartafwijking de belangrijkste doodsoorzaak is bij kinderen onder de vijftien jaar. Een steunbetuiging voor meer onderzoek. Een Hartepin die mensen gratis kunnen aanvragen én een donateurswervende campagne met een armband als welkomstcadeau. Daarnaast komen er door het jaar heen advertenties bij rond evenementen en andere manieren om te geven.

Laat je niet afschrikken

Meta ligt inderdaad onder vuur. Dat is geen nieuws. In de media verschijnen regelmatig berichten over privacyschendingen, algoritmemanipulatie en de macht van Big Tech. Die kritiek is niet onterecht. Toch is het de vraag of dat reden is om het platform te mijden.

Want Meta is ook iets anders: een plek waar miljoenen Nederlanders dagelijks zijn. Mensen die betrokken zijn bij maatschappelijke thema’s, die willen bijdragen aan een betere wereld, die op zoek zijn naar verbinding. Via advertising en via organische content. Wie daar aanwezig is met een heldere boodschap en een goede strategie, bouwt aan een achterban dat verder reikt dan je database.

Meta is een plek waar miljoenen Nederlanders dagelijks zijn

Bekendheid bij mensen die de organisatie nog niet kennen. Verbinding met donateurs die al geven. En een groeiend donateursbestand dat niet afhankelijk is van face-to-face werving. Dat is wat Meta, ondanks alle kritiek, voor een goededoelenorganisatie kan betekenen. Maar dan moet er wel iemand achter het stuur zitten, die weet waar die naartoe rijdt en niet stopt als het even tegenzit. Zo’n chauffeur is goud waard!

Dit artikel stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 28, nummer 3, dat in augustus 2026 verscheen.

Labels: Top story, Facebook, Tools & Tips, Social Media, Instagram, Fondsenwerving, Carola de Vries, Meta, Leadwerving, WhatsApp, Adverteren, Vf 28-3, Algoritmes, Jeugdeducatiefonds, Meta Advertising, Threads, Zichtbaarheid

Shared impact fundraising: een essay over de toekomst van fondsenwerving

2026-09-03T10:25:31Z

Vaak zijn fondsenwervers hard bezig met nieuwe donateurs werven. De vraag is vooral hoe we ervoor zorgen dat mensen zich langdurig verbonden voelen met onze missie én met elkaar. Als gever, maar bovenal als onderdeel van een gemeenschap.

Van relationship fundraising naar shared impact fundraising

Mijn gedachte bouwt voort op een ontwikkeling die ruim dertig jaar geleden begon. Met Relationship Fundraising liet Ken Burnett zien dat duurzame fondsenwerving niet begint bij de gift, maar bij de relatie tussen een individuele donateur en een organisatie. Adrian Sargeant onderbouwde later met zijn onderzoek naar donorretentie dat juist die langdurige relatie de grootste maatschappelijke én financiële waarde oplevert. Hun inzichten hebben ons vak blijvend veranderd. Organisaties investeren meer in loyaliteit, persoonlijke communicatie en langdurige betrokkenheid.

Tegelijkertijd zie ik dat de samenleving opnieuw verandert en daarmee ook ons vak. Maatschappelijke organisaties functioneren allang niet meer in zo'n overzichtelijke werkelijkheid. Rond iedere missie bevindt zich een netwerk van vrijwilligers, deelnemers, beneficiënten, medewerkers, bedrijven, vermogensfondsen, gemeenten, actievoerders en ambassadeurs. Zij beïnvloeden elkaar voortdurend en brengen geld mee, en ook tijd, kennis, ervaring, creativiteit en maatschappelijke invloed. Mensen geven omdat zij een missie belangrijk vinden én omdat zij zich willen verbinden aan anderen met dezelfde ambitie.

Volgens mij staan we aan de vooravond van een grote verschuiving in de ontwikkeling van de fondsenwerving. Relationship fundraising heeft ons geleerd duurzame relaties op te bouwen tussen organisaties en donateurs. De uitdaging voor de komende jaren ligt een stap verder: laten we niet alleen de individuele relatie centraal stellen, maar ook de community rond een maatschappelijke opgave. Alan Clayton verwoordt het als volgt: ‘Succesvolle fondsenwervende organisaties gedragen zich niet als geldmachines, maar als bewegingen waarin mensen een betekenisvolle rol krijgen.’

Ik noem die ontwikkeling shared impact fundraising.

In dit essay gebruik ik bewust de term shared impact fundraising. Daarmee sluit ik aan bij de internationale discussie over Community-Centric Fundraising (CCF), maar leg ik een ander accent. Waar CCF vooral de nadruk legt op gelijkwaardigheid en het centraal stellen van de gemeenschap, gebruik ik shared impact fundraising als een breder organiserend principe voor maatschappelijke organisaties, waarin community, ecosysteem, verbondenheid en gedeeld eigenaarschap samenkomen.

De volgende stap in fondsenwerving

Als shared impact fundraising inderdaad de volgende stap is, dan is het goed om eerst een fundamentele vraag te stellen: waarom verbinden mensen zich eigenlijk aan een organisatie? We willen ergens bij horen, iets bijdragen en ervaren dat we onderdeel zijn van iets dat groter is dan onszelf.

De afgelopen decennia is fondsenwerving sterk geprofessionaliseerd. We meten, testen, targetten en optimaliseren als nooit tevoren. AI en nieuwe technologie bieden daarbij enorme kansen. Ze helpen ons beter te luisteren, patronen te herkennen en mensen persoonlijker te benaderen. Maar wanneer we vooral sturen op conversie, respons en lifetime value, dreigt de mens achter de gift uit beeld te raken. Terwijl die juist het verschil maakt.

De Nederlandse filantropiewetenschappers Wiepking en Bekkers laten zien dat vrijgevigheid niet losstaat van de omgeving waarin mensen leven. Sociale netwerken, maatschappelijke betrokkenheid en sociale normen blijken een belangrijke invloed te hebben op geefgedrag. Mensen geven niet alleen vanuit persoonlijke overtuiging, maar ook omdat zij deel uitmaken van sociale verbanden waarin geven wordt gestimuleerd en gewaardeerd. Vrijgevigheid is daarmee niet alleen een individuele keuze, maar ook een sociaal verschijnsel.

Ook het onderzoek van Ouacha naar diasporafilantropie sluit daarbij aan. Zij laat zien dat geven veel meer is dan een financiële handeling. Achter een gift gaan identiteit, verbondenheid en het gevoel ergens thuis te horen schuil.

Verbondenheid voelen

Dat verlangen naar verbondenheid is misschien wel fundamenteler dan we vaak beseffen.

De sociaal psychologen Roy Baumeister en Mark Leary beschrijven de behoefte om ergens bij te horen als een fundamentele menselijke motivatie. Mensen zoeken ook duurzame plekken waarin zij zich gezien, gewaardeerd en verbonden voelen. Community-denken en verbondenheid zijn daarom geen communicatiemiddel of marketinginstrument.Zij sluit aan bij een van de meest basale menselijke behoeften.

De Britse fondsenwervingsstrateeg Mark Phillips maakt die vertaalslag naar de praktijk van de fondsenwerving.

Geïnspireerd door antropoloog Leighton schrijft hij dat mensen zich een 'waardevol lid van een waardevolle groep' willen voelen. Dat verklaart waarom mensen niet alleen geven om een probleem op te lossen, maar ook omdat zij zich willen verbinden aan iets dat betekenis heeft.

Dat vind ik misschien wel de belangrijkste paradigmaverandering. We vragen mensen om een bijdrage. Maar bovenal bieden we hun ook de mogelijkheid zich te verbinden aan een gemeenschap die zich gezamenlijk op impact richt.

Van organisatie naar ecosysteem

Die gedachte vraagt ook om een andere manier van kijken naar organisaties. De Britse ecoloog Arthur Tansley introduceerde in 1935 het begrip ‘ecosysteem’: een samenhangend geheel van organismen en hun omgeving. De kracht hiervan schuilt in de relaties en wisselwerking daartussen. Die gedachte is verrassend actueel voor maatschappelijke organisaties. Impact ontstaat door de organisatie zelf én haar gehele netwerk. Mensen vervullen bovendien vaak meerdere rollen tegelijk. Een vrijwilliger is ook donateur, een deelnemer wordt ambassadeur, een bedrijf stelt medewerkers beschikbaar en een gever brengt nieuwe gevers mee. Juist die verbindingen maken een community sterk. Begrens de organisatie minder rigide!

Dat betekent ook dat we anders naar fondsenwerving moeten kijken. Niet als een proces waarin een organisatie geld ophaalt, maar als een proces waarin mensen gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor een maatschappelijke opgave. De organisatie is daarbij de verbinder binnen een groter ecosysteem. Hierbij staat de gemeenschap centraal die gezamenlijk maatschappelijke verandering mogelijk maakt. Donateurs, vrijwilligers, deelnemers, medewerkers, partners en beneficiënten zijn geen losse doelgroepen, maar maken deel uit van hetzelfde netwerk van betrokkenheid.

Ook verandert dat de manier waarop we naar beneficiënten kijken. Wie ondersteuning ontvangt, lijkt vaak een afhankelijke buitenstaander. Maar ook beneficiënten maken deel uit van de community. Zij kunnen meedenken, ervaringen delen en richting geven aan wat werkelijk nodig is. Juist die wederkerigheid maakt een gemeenschap sterker.

Communities versterken de samenleving

Maatschappelijke organisaties vormen een belangrijk deel van het sociale weefsel van onze samenleving. Juist in een tijd waarin polarisatie, individualisering en afnemend vertrouwen in instituties toenemen, groeit hun betekenis. Zij bieden plekken waar mensen elkaar ontmoeten, samenwerken en ervaren dat zij verschil kunnen maken.

Dat vraagt ons misschien ook om opnieuw na te denken over samenwerking. We beschermen vaak onze eigen achterban als gesproken wordt over samenwerking, terwijl veel betrokken mensen zich niet in de eerste plaats verbinden aan één organisatie, maar aan een maatschappelijk ideaal. De vraag zou moeten zijn hoe communities elkaar kunnen vinden en versterken. De maatschappelijke opgave zou het vertrekpunt moeten zijn.

De Amerikaanse politicoloog Robert Putnam liet al zien dat het afnemen van deelname aan verenigingen, kerken en andere maatschappelijke verbanden leidt tot minder onderling vertrouwen, wederkerigheid en betrokkenheid bij de samenleving. Recente onderzoeken van de OECD en de WHO bevestigen dat sociale verbondenheid bijdraagt aan gezondheid en welzijn, en ook aan een veerkrachtige samenleving.

Misschien is dat wel de grootste kracht van shared impact fundraising. Het versterkt ook onze samenleving.

De toekomst van de fondsenwerving

Als shared impact fundraising inderdaad de volgende stap is in de ontwikkeling van de fondsenwerving, vraagt dat een andere manier van kijken naar organisaties én naar de mensen die zich eraan verbinden. Shared impact fundraising bouw je niet met één campagne. Zij groeit in de cultuur van een organisatie.

Het begint met luisteren. Wees nieuwsgierig naar wat mensen bezighoudt, welke talenten zij meebrengen en hoe zij willen bijdragen. Mensen willen meedenken, hun kennis delen, anderen ontmoeten of zelf initiatief nemen. Zij willen ervaren dat hun bijdrage ertoe doet.

Dat vraagt ook iets van organisaties. Community bouwen is de verantwoordelijkheid van iedereen. Verbinding groeit tijdens een jaarlijkse campagne, maar bovenal in de honderden kleine momenten daartussen: bij de eerste kennismaking, in een telefoongesprek of in de terugkoppeling van resultaten.

Ook onze taal doet ertoe. In de fondsenwerving spreken we gemakkelijk over doelgroepen, conversies, retentie en lifetime value. Dat zijn waardevolle begrippen, maar ze vertellen vooral hoe organisaties naar mensen kijken. Misschien moeten we onszelf daarom vaker afvragen hoe wij intern spreken over gevers, vrijwilligers, deelnemers en beneficiënten. Zie ze niet als buitenstaanders maar als onderdeel van het ecosysteem.

‘Community is een terugkeer naar de kern van maatschappelijke organisaties’

Tot slot

Shared impact fundraising is de volgende stap in de ontwikkeling van ons vak, in mijn visie. Niet omdat de relatie met de donateur minder belangrijk wordt, maar omdat die relatie onderdeel is van iets groters: een gemeenschap van mensen die zich samen verantwoordelijk voelen voor een maatschappelijke opgave. Technologie kan daarbij ondersteunend zijn.

Community-denken is daarmee een terugkeer naar de kern van maatschappelijke organisaties. Zij zijn ooit ontstaan omdat mensen zich verbonden voelden met een idee, een ideaal of een gemeenschap. Misschien is de grootste uitdaging voor de komende jaren om die oorspronkelijke kracht opnieuw centraal te zetten.

Het gaat om de vraag: hoe bouwen we gemeenschappen waarin mensen willen geven, meedoen, leren, elkaar inspireren en zich mede-eigenaar voelen van een opgave in de samenleving? Want uiteindelijk geven mensen niet aan organisaties. Zij geven aan een toekomst waarin zij zelf geloven.

Je bouwt geen community om geld op te halen. Je haalt geld op omdat je een community hebt.

Petra Hoogerwerf is strategisch begeleider, auteur en hoofdredacteur van Vakblad fondsenwerving. Ze is pionier op het gebied van fondsenwerving in Nederland en richtte de eerste opleiding Marketing, Sponsoring en Fondsenwerving op (Universiteit Utrecht). Daarnaast schreef Petra negen boeken, waaronder ‘Handboek Fondsenwerving’, ‘Vonk! Fondsenwerven met hoofd en hart’, en meest recent ‘Vliegwiel voor buurtinitiatieven’.

(Inspiratie)bronnen

Baumeister, R. F., & Leary, M. R. (1995). The need to belong: Desire for interpersonal attachments as a fundamental human motivation. Psychological Bulletin, 117(3), 497–529.

Bekkers, R., & Wiepking, P. (2011). A literature review of empirical studies of philanthropy: Eight mechanisms that drive charitable giving. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 40(5), 924–973.

Burnett, K. (1992). Relationship Fundraising: A Donor-Based Approach to the Business of Raising Money. White Lion Press. Burnett, K. (2024). Relationship Fundraising (32nd anniversary ed.). White Lion Press.

Clayton, A. (2025). Fundraising is unique: we are selling a problem, not a solution. Bayes Business School.

Hoogerwerf, P. (2012). Vonk! Fondsen werven met hoofd en hart. Uitgeverij Mei.

Hoogerwerf, P. (2017). Échte winst. Uitgeverij Mei.

OECD. (2025). Social Connections and Loneliness in OECD Countries. OECD Publishing.

Ouacha, M. (2025, 23 oktober). Tussen Twee Werelden: Diaspora-filantropie en de zoektocht naar identiteit, spiritualiteit en verbondenheid. NOV – Platform Vrijwillige Inzet.

Phillips, M. (2025). Growing Giving in the UK: Inspiration from Charity Thought Leaders. Chartered Institute of Fundraising.

Putnam, R. D. (1995). Bowling Alone: America's Declining Social Capital. Journal of Democracy.

Putnam, R. D. (2000). Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community. Simon & Schuster.

Sargeant, A. (2008). Donor Retention: What Do We Know and What Can We Do About It? Indiana University.

Sargeant, A. (2010). Fundraising Principles and Practice. Jossey-Bass.

Tansley, A. G. (1935). The Use and Abuse of Vegetational Concepts and Terms. Ecology, 16(3), 284–307. https://doi.org/10.2307/1930070

Vries, de M./Schokkenbroek, M./ Hoogerwerf, P. (2025). Vliegwiel voor buurtinitiatieven: De aanpak van buurtcoöperatie de Eester
– van, voor, door bewoners. Uitgeverij Mei.

WHO. (2025). Social connection linked to improved health and reduced risk of early death. World Health Organization.

Dit essay stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 28, nummer 3, dat in augustus 2026 verscheen.

Labels: Lead story, Petra Hoogerwerf, Goede Doelen, Fondsenwerving, Non-profit, Community, Relatiebeheer, Community fundraising, Toekomst, Vf 28-3, Ecosysteem, Relationship fundraising, Shared Impact Fundraising, Verbondenheid

Hoe persoonlijk is t� persoonlijk?

2026-09-01T12:53:00Z

Over hyperpersonalisatie in de fondsenwerving

Met AI kwam er een echte versneller. Waar je vroeger een paar varianten voor een paar segmenten maakte, communiceer je nu één-op-één. Het maakt niet uit via welk kanaal: een brief, een e-mail, een belscript, zelfs een eigen landingspagina per bezoeker. Maar waarvoor? Raakt je achterban hierdoor meer betrokken en geeft ze meer, of wordt persoonlijk soms té persoonlijk? Win je zo het hart van donateurs, of jaag je hen juist weg? Die grens lag er natuurlijk al voordat AI bestond, maar AI zet het dilemma weer scherp op de kaart.

Basis

Personalisatie begint niet bij een algoritme, maar bij de donateur kennen. Dat deden we vroeger al, zonder AI. Met de juiste aanhef. Met de keuze tussen je en u. Met een project dat speelt in iemands eigen omgeving, herkenbaar aan de postcode. Met een geefbedrag dat past bij wat iemand eerder gaf.

Saai? Misschien. Maar het is vakwerk en het rust op één fundament: de data moet kloppen. Schone data, heldere segmenten, harde afspraken over toestemming. Geen AI ter wereld redt een rommelig bestand. Een trouwe donateur die na tien jaar geven ineens wordt aangeschreven als 'nieuwe vriend', omdat twee bestanden niet gekoppeld waren, voelt zich niet gezien maar vergeten. Wie de basis niet op orde heeft, personaliseert met enkel een algoritme sneller verkeerd.

Geen AI ter wereld redt een rommelig databestand

Het segment van één

Vier begrippen worden voortdurend door elkaar gebruikt. Ze klinken als synoniemen, maar het zijn vier gradaties binnen hetzelfde doel: de juiste boodschap bij de juiste persoon. Ze verschillen in hoe fijnmazig je wordt, van grote groepen tot één mens.

Segmentatie deelt je achterban in groepen met iets gemeenschappelijks, vaak duizenden mensen tegelijk: maandgevers, eenmalige gevers, nieuwe donateurs. Personalisatie past de boodschap aan op wat je over één persoon weet, van de aanhef tot het gevraagde bedrag. Journeydenken zorgt dat elke stap logisch volgt op de vorige, afgestemd op waar iemand in zijn relatie met jou staat. En hyperpersonalisatie is de zwaarste vorm: met behulp van AI ontstaat vrijwel realtime voor één mens een eigen versie van tekst, beeld en vraag. Het segment van één.

Die trap zie je terug in de praktijk. Een fonds dat kleinschalige projecten in ontwikkelingslanden steunt, stuurde elke week bedankkaarten met op de voorkant de afbeelding van het project waaraan iemand had gegeven. Een ander fonds voor kinderen met een beperking liet het beeld op de homepage meebewegen met de bezoeker: bij een ouder een jong gezin, bij een grootouder juist grootouders. Een natuurfonds toont wie eerder aan beren gaf een beer, en niet een tijger. En recentelijk wisselt de Nierstichting de volgorde van de alinea’s in de nieuwsbrief op basis van de interessegebieden die uitgevraagd zijn. Zo krijgt iemand met een interesse in zout & preventie en andere eerste alinea dan iemand die interesse heeft in wetenschap & innovatie. En dit terwijl de inhoud gelijk blijft; alleen de volgorde verandert.

Veel van wat hyperpersonalisatie heet, blijft intussen een ingevulde voornaam. Het echte werk begint pas daar waar de donateur niet meer kan volgen waaróm zij juist dit ziet.

Zes geefprofielen, zes verschillende drijfveren

Dezelfde vraag raakt bij ieder een andere snaar.

De investeerder geeft als een investering: wat levert mijn gift concreet op?
De zorgzame geeft uit medeleven met wie het moeilijk heeft.
De plichtsgetrouwe geeft omdat het zo hoort, uit fatsoen en gewoonte.
De belever geeft voor het gevoel en de ervaring van het moment.
De idealist geeft uit overtuiging, voor een eerlijkere wereld.
De sociale gever geeft omdat zijn omgeving het doet, uit verbondenheid.

Deze indeling is gebaseerd op het waardenmodel van Motivaction (BSR), vertaald naar de geefpraktijk.

Drijfveer

De diepste personalisatie zit niet in de buitenkant, maar in de reden. Twee mensen geven aan hetzelfde doel om heel verschillende redenen. De een uit zorg, omdat een kind honger heeft. De ander uit verbondenheid, omdat de buren het ook doen. Allebei waar, maar het is niet hetzelfde verhaal. De Amerikaanse fondsenwervingsdenker Kevin Schulman, oprichter van DonorVoice, schreef daarover in zijn blog 'Same Cause, Different Morality': ‘Je sleept een donateur niet over het parkeerterrein van zijn motivatie naar die van jou, je zoekt de motivatie op die er al is.’ De psychologie onderbouwt dat, met de theorie van de morele fundamenten van hoogleraar Jonathan Haidt: niet iedereen wordt door dezelfde waarden geraakt. De kunst is om te weten welke drijfveer bij wie het zwaarst weegt.

Praktisch betekent dit: segmenteer niet alleen op het RFM-model (hoe recent, hoe vaak en hoeveel iemand gaf), maar ook op wat iemand drijft. Een geefprofiel maakt zichtbaar welk type gever bij jouw organisatie overheerst. Schrijf dezelfde brief twee keer: één voor wie geeft uit zorg, één voor wie geeft uit verbondenheid. Test welke versie bij welk segment het beste landt. En begin niet bij jouw eigen morele blik, maar bij die van de donateur.

Begin bij de drijfveer van de donateur, niet bij die van jou

Aan de slag

Wat kun je hier als fondsenwerver maandag mee? Begin klein en wees echt.

Zet de gegevens die donateurs je zelf geven centraal. Die zogenoemde first-party data wordt alleen maar waardevoller nu third-party cookies verdwijnen.
Voeg aan je systeem naast geefgedrag ook een interesse of drijfveer toe, zodat je op reden kunt personaliseren, nietalleen op bedrag.
Personaliseer één ding goed in plaats van tien dingen half. Bijvoorbeeld de volgorde van je nieuwsbrief op interesse, of het gevraagde bedrag op geefgeschiedenis.
Test twee versies van dezelfde vraag, elk met een ander moreel frame, en laat de cijfers kiezen.
Laat AI het voorwerk doen en houd de mens voor het contact.
Vraag je bij elke toepassing af of je het hardop tegen de donateur zou durven zeggen.

Waar ligt de grens?

Tegenover al die mogelijkheden staat een morele grens, en de sector neemt die soms te makkelijk. Een goed doel dat uit iemands giften een ziektebeeld afleidt, of aan een betaalpatroon een geldzorg opmerkt, kan dat technisch prima. Maar het speelt dan in op kennis die de donateur nooit bewust deelde. Hoe ongemakkelijk dat wordt, liet de Amerikaanse winkelketen Target al in 2012 zien. Op basis van koopgedrag voorspelde het bedrijf dat een tienermeisje zwanger was en stuurde babyreclame naar huis, nog voordat haar vader het wist. The New York Times beschreef hoe dat misging. De techniek wist iets wat niemand had mogen weten.

Daarom ligt de echte grens niet bij hoe diep je kunt gaan, maar bij wát je gebruikt. Personaliseer op wat iemand je zelf geeft: zijn drijfveer, zijn voorkeur, zijn interesse. Niet op wat je heimelijk afleidt. Het eerste is meeleven, het tweede is bespieden. Een winkel personaliseert om te verkopen, een goed doel om een relatie op te bouwen. Voelt een donateur de techniek als een kassa, dan is het vertrouwen weg, en vertrouwen is je enige werkkapitaal.

Toets

Maar hoe weet je zeker dat je aan de goede kant van die grens zit? Met één eerlijke vraag:

Durf je het hardop te zeggen tegen de donateur?

Eén toets houdt je scherp. Zou je je aanpak hardop durven uitspreken, recht tegenover de donateur zelf? Zoiets als: 'Deze brief stelden we speciaal voor je samen, op basis van je eerdere giften, omdat we weten dat dit thema je raakt.' Rolt die zin er moeiteloos uit? Dan deugt het. Blijft hij in je keel steken? Dan klopt er iets niet.

Vier dingen horen aan de verkeerde kant van die grens. Je speelt niet in op gevoelige kennis die iemand nooit of alleen vertrouwelijk deelde, zoals een afgeleid ziektebeeld of een geldzorg. Je doet niet alsof er een band is die er niet is. Je wekt geen schuldgevoel of angst op om een gift los te krijgen. En de keuze blijft altijd bij de gever. Personalisatie mag iemand helpen kiezen, nooit in zijn plaats. Fondsenwerving geschiedt op basis van vrijwilligheid.

Mens

Transparantie is de ondergrens, niet de bonus. Ben je open over je AI-gebruik, dan win je vertrouwen. Verstop je het, dan vraag je om wantrouwen. De wet wijst dezelfde kant op: de AVG vraagt om een behoorlijke en transparante omgang met persoonsgegevens, en de Europese AI-verordening voegt toezicht toe.

Laat de techniek het voorwerk doen, houd de mens voor het moment dat telt

Laat de techniek het voorwerk doen: het verzamelen en ordenen van gegevens en een eerste opzet maken. Houd de mens voor het moment dat telt: het echte gesprek, het persoonlijke bedankje, de hand op de schouder bij een groot verlies. Een bedankje dat uit de machine rolt, is geen bedankje. Het is een leeg gebaar met een nette stempel. En juist het bedanken bepaalt of een donateur blijft of vertrekt.

Onthoud dit: goede personalisatie haalt de wrijving weg tussen waar iemand al om geeft en de stap die je vraagt. Het is geen trucje, maar een belofte. Die begint niet bij je software, maar bij de donateur echt kennen, de kennis netjes vastleggen en die alleen gebruiken wanneer dat hardop uitgesproken goed klinkt. Begin daar en de rest volgt vanzelf.

Dit artikel stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 28, nummer 3, dat in augustus 2026 verscheen.

Labels: Lead story, Tools & Tips, Transparantie, Donor Journey, Fondsenwerving, Personalisatie, Nieuwsbrieven, AI, Segmentatie, Data-analyse, Drijfveren, AI-Tools, Journey orchestration, Vf 28-3, Hyperpersonalisatie, Patricia Heemskerk

De Sweet Spot van Community Fundraising

2026-08-27T11:45:31Z

Community fundraising: waar missie en motivatie elkaar ontmoeten

Supporters helpen om impact te maken

Bij community fundraising halen supporters zelf geld op voor een goed doel binnen hun eigen netwerk. De nonprofitorganisatie is hierbij niet langer alleen ontvanger van donaties, maar helpt supporters om op hun eigen manier impact te maken.

In dit model is de actiestarter de cruciale schakel. Denk aan de supporter die zijn kilometers tijdens de marathon dubbel laat tellen door een inzamelingsactie op een actieplatform van een goed doel te starten. Deze ambassadeurs ontsluiten op deze manier hele nieuwe netwerken. Vertrouwen is hier de sleutel: we geven nou eenmaal sneller aan een bekende.

Het optimaal faciliteren van de achterban omvat drie belangrijke pijlers om het fondsenwerven te bevorderen:

Passend concept: de activiteit moet aansluiten bij de interesses en motivatie van de achterban, en het voor de deelnemers eenvoudig maken om hun netwerk om een donatie te vragen.
Frictieloos actieplatform: de technologie moet vooral ‘onzichtbaar’ zijn en de drempels voor de actiestarter, de donateur én de fondsenwerver wegnemen. Een actiestarter moet binnen enkele minuten een actiepagina kunnen aanmaken en deze eenvoudig kunnen delen via WhatsApp of social media, waarna donateurs laagdrempelig kunnen geven.
Persoonlijke begeleiding: slimme technologie stelt fondsenwervers in staat om op grote schaal relaties te onderhouden met de actiestarters.

Het fundament van succes: De Sweet Spot

Succesvolle community fundraising begint bij het besef dat een actie alleen slaagt als deze zich bevindt op het snijvlak van twee werelden.

Wanneer een organisatie een format pusht dat wel de missie dient maar de achterban niet raakt, blijft het actieplatform leeg. Andersom geldt hetzelfde: een populaire trend op TikTok of Instagram volgen die niets met de missie van de organisatie te maken heeft, leidt tot vluchtige betrokkenheid zonder diepgang. De kunst is het vinden van die ‘sweet spot’ waar de actie de missie ademt, maar tegelijkertijd naadloos aansluit bij de interesses en behoeften van de supporters.

Zoek waar de actie de missie ademt én naadloos aansluit bij de interesses van supporters

Het raken van deze sweet spot vraagt om een wendbare houding. Organisaties die durven te experimenteren met nieuwe concepten om hun achterban in beweging te krijgen, goed definiëren wat ze zien als ‘succesvol’ en die bereid zijn om formats los te laten die niet (meer) werken, vergroten hun kans op impact. Om relevant te blijven, moet je meebewegen met hoe je supporters dít jaar in actie willen komen.

Meer dan de euro

Natuurlijk is de financiële opbrengst uitermate belangrijk, maar bij community fundraising campagnes wegen de secundaire opbrengsten minstens zo zwaar.

Toenadering tot de achterban: supporters voelen dat ze samen met gelijkgestemden écht iets teweegbrengen, wat zorgt voor een emotionele band en een diep wijgevoel rondom de gezamenlijke missie.
Nieuwe deuren naar het bedrijfsleven: bedrijven haken graag aan bij acties waar hun werknemers en (potentiële) klanten enthousiast van worden. Het biedt hen een kant-en-klaar platform voor maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en teambuilding. Zo opent community fundraising deuren naar zakelijke partnerships die via de traditionele weg gesloten blijven.
Zichtbaarheid: actiestarters die een indringend persoonlijk verhaal delen of een bijzondere prestatie leveren, zijn nieuwswaardig. Media en online communities delen een verhaal over een uniek individu sneller dan een verhaal over de algemene doelstellingen van een non-profit.

In de praktijk: Amnesty International – Schrijf je vrij

Amnesty International heeft de sweet spot gevonden door één van hun absolute kerntaken, mensen vrij krijgen door brieven naar autoriteiten te schrijven, om te vormen tot een fondsenwervend evenement.

Deelnemers laten zich een dag lang vrijwillig opsluiten in de Koepelgevangenis in Arnhem. Terwijl zij daar brieven schrijven voor mensen die onterecht gevangen zitten, laten zij zich sponsoren door hun netwerk. Het event dient zo direct drie doelen: het levert donaties op (vaak van nieuwe donateurs), er worden daadwerkelijk brieven geschreven én het creëert een community-gevoel.

Mensen komen sneller in actie wanneer zij samen iets unieks kunnen beleven. Door het schrijven te combineren met een symbolische locatie, ontstaat een ervaring die beklijft.

Donna van den Muijsenberg (Amnesty International): ‘We hebben een zeer actieve achterban, bijvoorbeeld als het gaat om het tekenen van petities en het schrijven van brieven. Met dit event bieden we hun een volgende stap: een unieke ervaring waarbij zij de urgentie van ons werk aan den lijve ondervinden. Dat we bij de eerste (test)editie eindigden met honderd deelnemers, die gemiddeld 370 euro ophaalden én het event een negen gaven, onderstreept de potentie. Bij de laatste twee edities hebben we ons gericht op het vergroten van de opbrengst. Zo hebben we bijvoorbeeld ‘bezoekuren’ toegevoegd, waarbij vrienden en familie langs kunnen komen om deelnemers aan te moedigen en direct een donatie te doen. Bij de laatste editie was de opbrengst 144.000 euro en het aantal deelnemers groeide naar bijna driehonderd.’

Een deelnemer aan het ‘Schrijf je vrij’ event voegt daaraan toe: ‘Samen in een dag meer dan 8.600 brieven schrijven is motiverender dan alleen thuis veertig brieven schrijven. En op deze manier voelde ik me ook minder bezwaard om anderen te vragen me te sponsoren, want ik zette er zelf ook een prestatie tegenover (zo bleken veel vrienden er in elk geval tegenaan te kijken).’

In de praktijk: Sheltersuit Foundation – Sheltersuit Sleep Out

De Sheltersuit Sleep Out laat zien hoe je met een schaalbaar concept perfect inspeelt op de behoefte van supporters om écht iets te betekenen en de missie zelf te voelen. Deelnemers slapen voor deze actie samen een nacht buiten. Hiermee zamelen zij geld in voor de productie van Sheltersuits (beschermende jassen die veranderen in een slaapzak) voor daklozen en vluchtelingen. Deze actie is een ‘ervaring van ontbering’ die direct verbonden is aan het product dat de deelnemers financieren. Tegelijkertijd werkt het als een sterke teambuildingactiviteit voor bedrijven.

“Voor Sheltersuit is de Sleep Out meer dan een fondsenwervende actie; het is een manier om mensen bewust te maken van dak- en thuisloosheid en hen actief te betrekken bij de missie,’ zegt Bart Nijsink van de Sheltersuit Foundation. ‘Het is voor deelnemers eenvoudig een persoonlijke actiepagina te laten aanmaken, hun netwerk te mobiliseren en hun impact inzichtelijk te maken. Zo wordt fondsenwerving laagdrempelig, groeit de betrokkenheid en kan Sheltersuit samen met supporters meer mensen in nood bereiken en ondersteunen. Voor ons brengt de Sleep Out veel donaties van nieuwe contacten tegen relatief lage kosten, omdat we vooral inzetten op samenwerkingen met bedrijven. Dat levert ons naast de donaties ook een enorm bereik op.’

De kou, de onrust en het gevoel van kwetsbaarheid maakten indruk op een deelnemer aan de Sheltersuit Sleep Out. ‘En toch wisten we: morgen gaan wij weer naar huis. Wat vooral bleef hangen, was het besef dat dit slechts een glimp was van de werkelijkheid. Dakloosheid is niet één nacht. Het is elke dag opnieuw. Daarom kiezen wij met ‘3 Days Outside’ bewust voor een volgende stap. Dit is geen uitdaging. Dit is een poging om te begrijpen.’

Conclusie

De verdere professionalisering van community fundraising zit hem niet in de techniek alleen, maar in wat die techniek mogelijk maakt. Met een platform dat de achterban faciliteert om zelfstandig in actie te komen en makkelijk geld op te halen, komt er kostbare tijd vrij voor de fondsenwerver. Tijd die direct geïnvesteerd kan worden in de belangrijkste succesfactor: de menselijke relatie met de actiestarters.

Door wendbaar mee te bewegen met de behoeften van de achterban, innovatieve concepten te testen en supporters de juiste digitale tools te geven, maak je van supporters actieve ambassadeurs

De winnaars van morgen zijn de organisaties die de sweet spot tussen missie en motivatie opzoeken. Door wendbaar mee te bewegen met de behoeften van de achterban, innovatieve concepten te testen en supporters de juiste digitale tools te geven, maak je van supporters actieve ambassadeurs. Op die manier bouw je aan een beweging die zorgt voor extra inkomsten, een grotere naamsbekendheid en een netwerk van nieuwe supporters.

Dit artikel stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 28, nummer 3, dat in augustus 2026 verscheen.

Labels: Amnesty International, Ambassadeur, Community, Betrokkenheid, Motivatie, Community fundraising, Supporters, Lizzy Kreeftmeijer, Donna van den Muijsenberg, Vf 28-3, Actieplatform, Activatie, Schrijf je Vrij, Sheltersuit Foundation, Sleep Out

Theo Schuyt: ‘Ik ben altijd fondsenwerver geweest’

2026-08-31T13:24:34Z

Interview met professor Theo Schuyt vanwege zijn afscheid aan de VU

Theo, ik heb je sinds 1995 leren kennen als wetenschapper, maar ook als iemand die pleitbezorger is van ons vakgebied. Toch begon jouw loopbaan niet bij filantropie. Hoe kwam je op dit onderwerp?

‘Eigenlijk puur door toeval. Ik werkte destijds bij de afdeling Welzijnsbeleid aan de VU. In die tijd ontstond binnen de politiek steeds meer het idee dat maatschappelijke vraagstukken vooral door de overheid moesten worden opgelost. Alles moest via de politiek worden georganiseerd. Daardoor werd het maatschappelijk initiatief beleidsmatig steeds verder naar de achtergrond geschoven. Dat fascineerde mij. Ik werkte toen bij hoogleraar Henk van den Berg die onderscheid maakte tussen bestuursnood en samenlevingsnood. Bestuursnood is wat de overheid als probleem ziet. Samenlevingsnood is wat mensen zelf ervaren. Dat zijn niet altijd dezelfde dingen.’

‘Via dat denken kwam ik ook terecht bij de ideeën van Herman Dooyeweerd. Hij liet zien dat onderscheiden maatschappelijke systemen hun eigen cultuur, waarden en logica hebben. Uiteindelijk heb ik dat zelf uitgewerkt in vier systemen: het familiesysteem, de overheid, de markt en het filantropische systeem. Ik wilde begrijpen waarom mensen zich vrijwillig inzetten voor elkaar. Waarom zij maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen. Ik blijf ervan overtuigd dat je de samenleving alleen begrijpt als je die verschillende systemen serieus neemt.'

Neem me eens mee terug naar het ontstaan van Geven in Nederland. Dat onderzoek is inmiddels vanzelfsprekend geworden, maar dat was het destijds helemaal niet.

‘Nee, helemaal niet. Ik werd secretaris van de onderzoeksgroep Sociale Gerontologie. Eerlijk gezegd vond ik dat helemaal niet leuk. Het ging veel over eenzaamheid, Alzheimer en andere problemen rond ouder worden. Ik noemde het wel eens 'misery research'.'

‘In 1992 sprak ik in New York met Francis Sutton, ouddirecteur van de Ford Foundation. Hij vertelde mij over Giving USA. In Amerika werd al sinds de jaren vijftig systematisch onderzocht hoeveel mensen gaven, waarom ze gaven, hoeveel nalatenschappen er waren en hoe filantropie zich ontwikkelde. Ik dacht onmiddellijk: waarom hebben wij dat niet in Nederland?’

‘Bij terugkomst sprak ik Hans Hillenius van het Juliana Welzijn Fonds en zei: 'In Amerika weten ze precies hoeveel mensen geven. Nederland kent ook zo'n geeftraditie, maar wij hebben eigenlijk geen enkel cijfer.’ Hans vroeg: 'Wat heb je nodig?' Ik zei: 'Tweehonderdduizend gulden.' Zijn antwoord was: 'Dat regel ik.' Via hem, Jan Herman Meerdink van het toenmalige Prins Bernhard Cultuurfonds en de Vereniging van Fondsen in Nederland (nu de FIN, red.) kwam de financiering vervolgens rond. Zo kon ‘Geven in Nederland’ in 1995 van start gaan en verscheen in 1997 de eerste publicatie.’

‘De overheid moet maatschappelijke kracht niet koloniseren’

‘Ik wilde nog even noemen in aansluiting bij mijn afscheidsrede: jij, Petra, hoorde met Lokerman ook tot die voorhoede door de eerste opleiding Fondsenwerving te leiden aan de Universiteit Utrecht.’

Dank je wel. Maar terug naar Geven in Nederland. Als je dat nu vertelt klinkt het bijna alsof iedereen meteen enthousiast was.

Theo laat zijn grote schaterlach horen. ‘Dat was absoluut niet zo. Mijn eigen leidinggevende wilde juist dat ik doorging met ouderenonderzoek. Voor filantropie was nauwelijks ruimte. Het onderzoek Geven in Nederland is letterlijk ontstaan in de avonden en weekenden.’

Was er binnen de universiteit ook weerstand?

‘Ja zeker. Veel collega's zagen filantropie als iets voor rijke mensen. Terwijl het mij juist ging om maatschappelijke betrokkenheid, burgerinitiatief en sociale bewegingen. Achteraf is dat eigenlijk best ironisch. Juist de Vrije Universiteit is ooit zelf ontstaan vanuit particulier initiatief. Toch zag men lange tijd nauwelijks het belang van onderzoek naar datzelfde maatschappelijke initiatief.’

Wanneer kreeg je het gevoel dat filantropie niet langer een niche was, maar een serieus wetenschappelijk vakgebied werd?

‘Dat duurde lang. De eerste presentatie van Geven in Nederland trok precies drie bezoekers. Dat is nu een mooie anekdote, maar toen was het natuurlijk erg teleurstellend. De omslag kwam doordat de sector zelf het belang van het onderzoek ging zien. Klaas van de Poll, toen voorzitter van de VFI (de voorloper van Goede Doelen Nederland, red), vond dat de universiteit veel te weinig ruimte gaf aan dit onderzoek. Hij is naar de voorzitter van de Raad van Bestuur van de VU gegaan en heeft gezegd: 'Hier zit iemand onderzoek te doen dat voor onze sector van groot belang is.’ Gea Broekema werkte destijds voor VUMc (destijds fondsenwerver, nu redacteur Vakblad fondsenwerving, red.) en porde haar raad van bestuur op om dezelfde voorzitter te overtuigen van het belang van een leerstoel filantropie. Dat is van grote invloed geweest.’

‘Uiteindelijk werd besloten een aparte werkgroep op te richten. Binnen een half jaar (in 2001) werd ik hoogleraar, sloot mijn huidige opvolger, René Bekkers zich aan en in zijn kielzog ook Pamala Wiepking als promovendus, nu zelf hoogleraar. Vanaf dat moment kon het vakgebied zich echt wetenschappelijk ontwikkelen.’

‘De eerste presentatie van ‘Geven in Nederland’ trok drie bezoekers’

Inmiddels zijn er aan veel universiteiten wetenschappers op dit vakgebied. Je hebt veel geld moeten werven voor je onderzoek.

‘Eigenlijk ben ik altijd fondsenwerver geweest. Ik zei altijd: als u dit onderzoek belangrijk vindt, moet u ook bereid zijn daarin te investeren. Dat is een andere houding dan vragen om geld. Ik heb ook ontzettend veel gratis lezingen gehouden. Mensen moesten begrijpen waarom onderzoek naar filantropie belangrijk is. Door al die lezingen groeide ook de belangstelling voor onze postacademische opleidingen. Mensen dachten: daar wil ik meer van weten. Zo ontstond er langzaam een gemeenschap van onderzoekers en professionals.’

Wat was jouw persoonlijke drijfveer?

‘Het maatschappelijk belang. Ik wilde laten zien dat maatschappelijke betrokkenheid een eigen kracht vertegenwoordigt. Niet omdat de overheid dat organiseert of de politiek dat bedenkt. Maar omdat mensen zelf verantwoordelijkheid nemen. Dat is iets fundamenteel anders. De samenleving is méér dan overheid en markt. Natuurlijk hebben we een goede overheid nodig maar die moet ruimte maken voor wat mensen zelf willen doen en investeren in het versterken van maatschappelijk initiatief, niet in het overnemen ervan. Dat is altijd mijn boodschap geweest.’

‘Ik geef vaak het voorbeeld van een burgemeester die tegen mij zegt: ‘Wij hebben tekorten op cultuur. Kunt u niet eens kijken of vermogenden kunnen bijspringen?’ Dan zeg ik: ‘Nee. Die vermogenden zijn juist vermogend geworden doordat ze altijd bij u uit de buurt zijn gebleven. Hetzelfde geldt voor fondsen, die ook onafhankelijk van de overheid zijn gebleven. Je moet hen niet zien als een extra subsidiepot. Je moet hen zien als zelfstandige maatschappelijke partners, niet als pinautomaat.’ Dat is een heel andere manier van denken.’

Je hebt zelf het begrip de Gouden Eeuw van de filantropie geïntroduceerd. Geloof je daar nog steeds in?

‘Ik heb dat begrip in 2001 geïntroduceerd. Jarenlang werd ik ermee geplaagd. Dan riepen mensen: ‘Theo, wanneer komt die Gouden Eeuw nou eindelijk?’. Nu zeg ik: ‘Kijk, hij is er, kijk maar naar de laatste uitkomsten van Geven in Nederland.’’

‘Er komt de komende jaren ongelooflijk veel vermogen vrij. Veel babyboomers hebben geen kinderen. Ze hebben misschien geen miljoenen op de bank, maar wel een huis dat inmiddels een miljoen waard is. Laat mensen weten dat zij via een lokaal gemeenschapsfonds iets blijvends voor hun eigen stad of dorp kunnen betekenen. Dat moet je als overheid organiseren. Niet door subsidies uit te delen, maar door mensen bewust te maken van die mogelijkheid.’

In je rede zeg je dat het begrip filantropie nog altijd negatieve associaties oproept. Zou je vandaag opnieuw voor dat woord kiezen?

‘Waarschijnlijk niet. Ik zou liever spreken over maatschappelijk initiatief. Filantropie roept nog steeds associaties op met rijke mensen die geld uitdelen. Het is veel breder. Het gaat over mensen die verantwoordelijkheid nemen voor hun omgeving.’

In mijn eigen werk signaleer ik steeds meer samenwerking tussen overheid, bedrijven, maatschappelijke organisaties en burgerinitiatieven. Zie jij nog steeds vier afzonderlijke systemen, of bewegen we naar één maatschappelijk ecosysteem?

‘Ik begrijp heel goed wat je bedoelt. Natuurlijk zijn er steeds meer samenwerkingsvormen. Maar ik vind ik het belangrijk de verschillende systemen te blijven onderscheiden omdat ze een andere logica hebben. Wat ik zie gebeuren, is dat de overheid steeds maatschappelijke kracht koloniseert. Habermas (filosoof en socioloog, red.) beschreef dat al. De systeemwereld neemt de leefwereld over.'

‘We praten nog te veel voor eigen parochie’

Bedrijven nemen ook steeds meer maatschappelijke verantwoordelijkheid. Zie jij bedrijven inmiddels ook als volwaardige maatschappelijke partners?

‘Een goed voorbeeld vind ik AFAS. Zij zeggen: ‘Natuurlijk willen wij winst maken, maar we willen ook van maatschappelijke betekenis zijn.’ Het bedrijf neemt met hun medewerkers ook verantwoordelijkheid voor de leefomgeving. Nederland is altijd een land geweest van kooplieden én dominees. Ondernemen en maatschappelijke verantwoordelijkheid horen bij elkaar.’

Je neemt afscheid als hoogleraar. Maar ik krijg niet de indruk dat je stopt.

‘Nee. Ik ga gewoon door. Ik wil mij de komende jaren richten op gemeenten en de Rijksoverheid. Eigenlijk zou ieder ministerie iemand moeten hebben die zich bezighoudt met maatschappelijk initiatief. Ik noem die persoon de AMI: Ambtenaar Maatschappelijk Initiatief. Daarnaast wil ik blijven werken aan de Beraadsgroep Maatschappelijk Initiatief en proberen het onderwerp politiek steviger op de agenda te krijgen.’

Je hebt een generatie onderzoekers, fondsenwervers en bestuurders beïnvloed. Welke boodschap wil je de volgende generatie meegeven?

‘Er is ongelooflijk veel bereikt. Toen wij begonnen bestond er nauwelijks onderzoek, onderwijs en aandacht voor filantropie. Wij onderzoekers voelen ons gesteund door de sector. Maar de sector moet zich gesteund weten door de samenleving. Blijf uitleggen waarom maatschappelijk initiatief belangrijk is. Spreek niet voor eigen parochie. Mijn ambitie is juist om bestuurders, politici en topambtenaren te bereiken. Zij moeten begrijpen welke kracht er in de samenleving aanwezig is. Daar ligt volgens mij de grootste uitdaging.’

‘Geef het Nederlands Genootschap voor Fondsenwervers een doorstart, een zelfstandige beroepsgroep die tegen bijvoorbeeld universiteiten kan zeggen: ‘Organiseer weer een volwaardige opleiding.’ Ook dat zie ik als belangrijke uitdaging.’

Bekijk de afscheidsrede van Theo Schuyt terug via deze link.

Dit artikel stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 28, nummer 3, dat in augustus 2026 verscheen.

Labels: Interview, Geven in Nederland, Filantropie, Theo Schuyt, Fondsenwerving, Bedrijven, Centrum Filantropische Studies, Vrije Universiteit, VU Amsterdam, Wetenschappelijk onderzoek, Wetenschappers, Vf 28-3, Afscheidsrede, Ambtenaar Maatschappelijk Initiatief, Gouden Eeuw van de Filantropie, Hoogleraar, Maatschappelijk initiatief

Verwacht geen applaus

2026-08-27T11:45:10Z

De meeste fondsenwervers calculeren in hun begroting een aantal afwijzingen in. Verstandig en realistisch. Toch blijf je hopen op een positief antwoord als je een fonds, sponsor of gever om steun vraagt. En dan komt toch die afwijzing. Misschien doet dat zoveel pijn omdat we niet vechten voor onszelf, maar voor iets waarin we geloven, de mensen voor wie dat geld bedoeld is. Dat is misschien wel de mooiste én de lastigste kant van ons vak.

Neem op zo’n moment vooral de ruimte om te balen. Eet een reep chocolade, maak een stevige wandeling of mopper tegen een collega.

Mij helpt het om dat doel voor ogen te houden. Ik ben ervan overtuigd dat er altijd mensen zijn die wél in het idee geloven. De afwijzing is gebeurd en hoe graag je het ook anders had gewild, daar verander je niets meer aan. De energie die gaat zitten in je teleurstelling of woede, kun je beter besteden aan de volgende aanvraag.

Een grote valkuil is dat we een afwijzing persoonlijk maken. Alsof die ene brief iets zegt over onze kwaliteiten. Nieuwendijk schrijft dat we ons werk niet afhankelijk moeten maken van die erkenning. Dat betekent niet dat waardering er niet toe doet, maar wel dat je een ‘nee’ niet hoeft te vertalen naar: ‘Ik ben niet goed genoeg’. Dat zijn twee verschillende dingen.

Ga vooral na waarom de aanvraag is afgewezen. Vaak heeft dat minder met de kwaliteit van jouw werk te maken dan je denkt. Misschien paste de aanvraag niet binnen het beleid, was het budget al verdeeld of was de timing ongunstig. En: kijk eerlijk naar wat beter had gekund: de keuze voor de financier, de inhoud van de aanvraag, de begroting of de manier waarop het contact is opgebouwd?

En beste vermogensfondsen: neem de tijd om een afwijzing goed te motiveren want van een standaardtekst leren we weinig, van een eerlijk antwoord des te meer.

Dus gewoon doorgaan allemaal! De wereld verbeteren was toch al geen klus voor mensen die applaus nodig hebben.

Dit editorial stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 28, nummer 3, dat in augustus 2026 verscheen.

Reageren? petra.hoogerwerf@fondsenwerving.nl

Labels: Petra Hoogerwerf, Goede Doelen, Editorial, Vermogensfondsen, Fondsaanvragen, Vf 28-3, Afwijzingen, Incasseren, Teleurstelling, Verwacht geen applaus

James van Wijngaarden over fondsenwerving: ‘Iedereen die voor een goed doel werkt, is een beetje fondsenwerver’

2026-07-14T12:33:11Z

Hoe ben je in de goededoelensector terechtgekomen en waarom?

‘Ik volgde een minor marketing tijdens mijn opleiding media en entertainment management. Hoewel die maar drie maanden duurde was ik direct verkocht. Mij werd toen aangeraden om marketing te gaan studeren, maar ik was een enthousiaste 21-jarige en wilde meteen aan de slag. Mijn eerste functies waren in de commerciële wereld, tot ik bij een mediabureau als digital consultant een digitale campagne deed voor de Hersenstichting. Daar kwamen mijn passie voor marketing en de wens om mensen te helpen samen. Ik merkte dat dat me een ander soort voldoening gaf, dat ik nog harder mijn best wilde doen om het een succes te maken. En dat terwijl ik maar bij een klein stukje van het hele proces betrokken was. Toen kwam ik er dus ook achter dat mijn betrokkenheids- en verantwoordelijkheidsgevoel me in mijn werk voor het bureau in de weg zat en dat ik meer invloed wilde uitoefenen.’

‘Ik begon in 2019 bij Kinderfonds MAMAS als marketeer. Daar was ik bij alles betrokken, van beleid tot strategie en van optimalisaties tot het inkopen van media. Dat was fantastisch. Ik heb daar 6,5 jaar met veel plezier gewerkt. Op een gegeven moment werd ik hoofd van ‘mijn’ kleine afdeling en raakte ik mijn rol in het uitvoerende deel kwijt. Maar ik ben een bouwer, minder iemand die ‘op de winkel past’. In die periode kwam ik Stichting Long COVID tegen.

Paspoort

James van Wijngaarden, geboren in 1990, woont in Hilversum.

CV:

- 2025 – heden Stichting Long COVID: Hoofd Marketing, Communicatie & Fondsenwerving
- 2019 – 2025 Kinderfonds MAMAS: Marketeer (’19-’21) & Manager Marketing, Communicatie en Fondsenwerving (’21-’25)
- 2017 – 2018 M2Media: Digital Campaign Manager
- 2015 – 2017 United Retail: Marketeer & Online Marketeer

Geeft zelf aan: Stichting Long COVID, Kinderfonds MAMAS en WWF

Hoe kwam fondsenwerving op je pad?

‘Tijdens mijn werk voor de Hersenstichting. Als digital consultant zette ik online campagnes op en bij Kinderfonds MAMAS was ik verantwoordelijk voor de marketing en particuliere fondsenwerving. Daar kwam ik erachter dat marketing en fondsenwerving nauw verbonden zijn en heb ik het vak al doende geleerd. Nu zie ik dat fondsenwerving nog veel meer behelst. Ik geloof dat iedereen die werkt voor een goed doel, een beetje fondsenwerver is. Persoonlijk wil ik nog groeien als het gaat om fondsenwerving bij bedrijven en vermogens- of familiefondsen.’

Vorig jaar sloot je je aan bij Stichting Long COVID, wat is dat voor organisatie?

‘De stichting is tijdens de coronapandemie in 2022 opgericht door ondernemer Ellen Bark-Lindhout en gynaecoloog Annelies Bos, die zelf al zes jaar ziek is. Zij ligt door Long COVID ongeveer twintig uur per dag op bed. Toen Ellen daarover hoorde, kon ze niet geloven dat Annelies nergens terecht kon.’

‘Het grootste probleem met de ziekte Long COVID is dat het alle organen in het lichaam kan raken. We weten nog niet precies wat er in het lichaam gebeurt, want er zijn meer dan tweehonderd symptomen. Geschat wordt dat er 450.000 Long COVID-patiënten zijn (met coronaklachten die langer dan drie maanden aanhouden, red.), maar omdat de diagnose stellen lastig is, is dat mogelijk een onderschatting.’

Die onduidelijkheid lijkt me lastig, hoe maak je dat naar buiten toe concreet?

‘We proberen de impact op patiënten tastbaar te maken door persoonlijke verhalen te delen. Veel mensen hebben van de huisarts te horen gekregen dat niemand ze kan helpen, terwijl ze aan bed gekluisterd zijn door de ziekte, of zelfs helemaal geen prikkels meer kunnen verdragen. We horen van jonge mensen die al jaren ziek zijn en van mensen die niet meer kunnen werken of voor hun kinderen kunnen zorgen. Zonder enig perspectief op herstel.’

Dat zó veel mensen zo vastzitten in hun ziekte, zonder uitzicht op beter, is lastig te bevatten.

‘Het verhaal van deze patiënten is inderdaad heel aangrijpend. Ik merk ook: als je de aandacht krijgt, landt ons verhaal bij iedereen. Maar het hele frame rond corona, en daarmee Long COVID, is negatief. Dat maakt geld ophalen niet makkelijk. Veel mensen hebben de pandemie als vervelend ervaren, sommigen ontkennen het bestaan ervan nog altijd én er zijn simpelweg nog geen concrete geneesmiddelen voor deze ziekte. Zolang resultaten uit het wetenschappelijk onderzoek uitblijven, gaan we niet begrijpen wat er in het lichaam gebeurt. Daar halen we dus geld voor op.’

‘Begrijp me niet verkeerd: er gebeurt al van alles op onderzoeksgebied. We hebben een onderzoeksconsortium opgericht waaraan alle grote UMC’s deelnemen. Vorig jaar is aangetoond dat Long COVID daadwerkelijk een fysiologische ziekte is, waarbij het erop lijkt dat het lichaam zich tegen zichzelf keert. Maar de oplossing is er nog niet, daar is veel meer multidisciplinair onderzoek voor nodig. Omdat er zo veel onduidelijk is, dienen onderzoeksaanvragen bij voorkeur vanuit meerdere expertisegebieden en onderzoeksinstituten te worden gedaan, zodat we de samenwerking stimuleren en men resultaten onderling deelt.’

Hoe betrekken jullie de wetenschap en patiënten verder in jullie organisatie?

‘We hebben een groot netwerk binnen de onderzoekswereld en ons patiëntenklankbord kijkt mee als we een onderzoeksvraag binnenkrijgen of als ik aan een campagne werk. Ik vraag dan of wat we maken recht doet aan hun ervaringen. Daarna gaan aanvragen voor feedback langs een wetenschappelijke adviesraad. Oprichter Annelies beheert dat proces vanuit bed. Ik vind dat heel indrukwekkend. Alle energie die ze heeft, gaat naar de stichting.’

Hoe zit jullie fondsenwerving in elkaar?

‘Voordat ik aansloot werd er nog niet heel gestructureerd aan fondsenwerving gedaan bij het brede publiek en kwamen inkomsten vooral uit grote giften en subsidies. Mijn hoofdtaak was de afgelopen tijd om meer zichtbaarheid te creëren voor de ziekte, de impact en Stichting Long COVID, de eerste landelijke campagne te draaien en de ‘achterkant’ te verbeteren, waaronder ons actieplatform. Je kan pas actief gaan werven als je donateurs goed kan opvangen, anders mis je zó veel kansen. We komen nu op het punt dat we vooruit kunnen kijken.’

‘We hielden een digitale collecte zodat de Long COVID-patiënten zelf vanuit bed mee kunnen doen’

‘Hoe we ons geld het best kunnen ophalen weten we nog niet exact. Onze bronnen van inkomsten zijn verdeeld: grote giften, fondsen, actievoerders. De meest betrokken mensen hebben zelf, of kennen iemand met Long COVID. Partners en familieleden zien de machteloosheid dagelijks. Laatst hielden we een digitale collecteweek, juist zodat ook Long COVID-patiënten zelf vanuit bed mee kunnen doen. Onze achterban bestaat uit ongeveer tienduizend mensen, een hele waardevolle groep ambassadeurs.’

‘De afgelopen jaren haalde Stichting Long COVID jaarlijks ruim een miljoen euro op, maar dat willen we heel graag vergroten. We zijn goed op weg: dit jaar ontvingen we voor het eerst een donatie van één miljoen van de Postcode Loterij en binnenkort zijn we het onderwerp van een tv-uitzending van het programma Knappe Koppen.’

Waar loop je tegenaan bij het werven van fondsen voor Long COVID?

‘Bepalen of we de juiste route inslaan is een grote strategische uitdaging. We kunnen ons geld investeren in een bewustwordingscampagne, want als we ons verhaal vertellen raakt dat mensen altijd. Maar de tijd dringt. Ons hoofddoel is om biomedisch onderzoek te financieren en te stimuleren, en daar is veel geld voor nodig. Dit jaar vallen de subsidies van de overheid voor onderzoek weg, want ‘de pandemie is voorbij en de zorg is inmiddels ingericht voor Long COVID’. Maar in de praktijk zien we dat dat niet zo is.’ (red.: in mei concludeerde de Gezondheidsraad dat langlopend onderzoek naar chronische post-acute infectie syndromen zoals Long COVID prioriteit zou moeten hebben, in tegenstelling tot eerder overheidsbeleid)

‘We kunnen op alle vlakken meer doen aan de bestrijding van Long COVID als er meer financiering komt. Ik wil elke dag wakker worden en denken: ‘Shit, we moeten echt meer ophalen.’ Die urgentie werkt motiverend.'

Wat is de voornaamste uitdaging die jij in jouw werk tegenkomt?

‘Dat ligt in het verlengde van wat ik net zei: het is moeilijk om de juiste kanalen te vinden om in korte tijd heel veel geld op te halen. De geefbereidheid in Nederland is hoog, maar er is grote tijdsdruk en we zijn afhankelijk van grote giften. Ons doel is om de werving duurzamer en professioneler te maken, maar dat is wel een uitdaging.’

'Wij hebben geen donateurs, wij zijn iemands goede doel’

Op welke dag in je fondsenwervende carrière kijk je nog wel eens terug?

‘Mijn eerste keer met Kinderfonds MAMAS in Zuid-Afrika was heel indrukwekkend, om te kunnen zien wat mijn werk betekende. Maar ik heb voor het fonds ook meegewerkt aan een uitzending van Tijd voor MAX die prachtige resultaten heeft gerealiseerd. We konden ons verhaal sterk overbrengen en je dringt echt door tot een groep traditionele gevers.’

Wat was het grootste dilemma waar je in je carrière mee bent geconfronteerd?

‘Dat het nooit genoeg is, dat er altijd meer mogelijk is, ook vanuit persoonlijk oogpunt. Ik denk vaak dat ik nog harder kan werken, het is zelden goed genoeg. Dat schuldgevoel is denk ik mijn grootste dilemma. De urgentie is heel hoog en dat voel ik dagelijks, want wij kunnen iets doen voor die groep mensen die uitzichtloos ziek is. Dus dan moet ik daar volle bak voor gaan.’

‘Toch zou ik het niet anders willen, want het motiveert ook en ik wil me absoluut niet vervelen. Maar af en toe moet ik wel dat stemmetje in mijn hoofd even uitschakelen.’

'Ik wil elke dag wakker worden en denken: 'Shit, we moeten echt meer ophalen'

Wat is de belangrijkste les die je hebt geleerd?

‘Fondsenwerving draait om het centraal stellen van de donateur, die is het belangrijkst. Dat betekent naast denken wat we willen vertellen, ook bedenken: ‘Wil de ontvanger het nu ontvangen, is wat ik te zeggen heb relevant en wat verwachten zij van ons?’

Mijn lijfspreuk in mijn werk is: ‘Wij hebben geen donateurs, wij zijn iemands goede doel’. Om mezelf eraan te helpen herinneren dat we als organisatie ergens naartoe werken, maar ook iets betekenen voor de mensen die dit werk mogelijk maken. Het is uiteindelijk in het belang van de patiënten dat de donateur zich gezien en gewaardeerd voelt.’

Hoe zie jij je toekomst als fondsenwerver?

‘De komende jaren wil ik ervoor zorgen dat er nog veel meer geld binnenkomt voor onderzoek, zodat er een behandeling tegen Long COVID gevonden kan worden. Ik zie veel potentie voor ons om echt iets te kunnen betekenen aan de onderzoekskant; nu nog nationaal maar misschien ook in het buitenland. Nederland is op dit moment nog voorloper op het gebied van onderzoek naar Long COVID, maar wie weet wat er in de toekomst mogelijk wordt. We zetten kleine stapjes, wetende dat we het probleem niet in één keer kunnen tackelen. Ik kan hier nog lang bouwen, verwacht ik.’

Dit artikel stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 28, nummer 2, dat in juni 2026 verscheen.

Labels: Communicatie, Marketing, Interview, Gezondheid, Over fondsenwerving, Fondsenwerving, Coronavirus, Wetenschappelijk onderzoek, Vf 28-2, Annelies Bos, Ellen Bark-Lindhout, James van Wijngaarden, Long COVID, Stichting Long COVID

Jeanette Eesmann-Foster, oprichter van Mindwize: ‘Je hebt durf nodig �n kennis van alle kanalen’

2026-07-09T15:09:44Z

Hoe ben je eigenlijk in dit vak terechtgekomen?

‘Toeval. Ik kwam terecht bij SAZ Marketing in Duitsland, die veel met data en direct mail deden. Analyses doen vond ik meteen leuk. Daarna ben ik naar Amerika gegaan. Daar leerde ik CDR Fundraising Group kennen, nu onderdeel van Moore, een groot bureau. Zij hadden klanten in Europa en vroegen mij in Nederland of België een bureau op te zetten. Het werd Nederland: ik ging eerst een half jaar op proef. Dat is nu 33 jaar geleden en dat was de start van Mindwize. Vanaf het begin wilde ik zoveel mogelijk kennis vergaren voor al onze klanten. Vanuit Nederland werken we ook voor Frankrijk, Duitsland en Scandinavië: Noorwegen, Zweden, Denemarken, Finland.’

‘Uiteindelijk heb ik het bedrijf later zelf gekocht via een management buy-in. Heel lang waren wij het enige bureau met een vrouw aan het roer. Ondernemer zijn is echt anders dan directeur zijn. Maar ik vond het geweldig.’

Datagedreven werken zit in je genen?

‘Ik heb vanaf het begin met databases gewerkt. Er kwamen systemen zoals Blackbaud, gevolgd door iFunds, Salesforce en Microsoft. Later hebben wij een eigen database ontwikkeld: Prosperus. Dat is een marketingdatabase, binnenkort met AI-functionaliteit erbij. Nu wordt er veel meer op cijfers gestuurd dan vroeger. Datagedreven werken zit gewoon in mijn DNA. Tot op de dag van vandaag kijk ik nog steeds mee naar dashboards en analyses.’

CV: Jeanette Eesmann-Foster

- 2010 - 2025 Mindwize BV: Eigenaar / CEO
- 2003 - 2010 SAZ Marketing Amsterdam BV: Director
- 1993 - 2003 CDMI: Director
- 1991 - 1993 HVB International, USA: International Coördinator Fundraising
- 1985 - 1991 SAZ Marketing Hannover: Account Manager Fundraising

In haar vrije tijd doet Jeanette ook fondsenwerving voor lokale organisaties. Daarnaast geeft ze graag aan medewerkers die zich inzetten voor het goede doel.

Hoe zag fondsenwerving eruit toen jij begon?

‘Het begon met direct marketing, daarna kwamen er telemarketing, televisie (o.a. direct respons tv), face-to-face en online fondsenwerving en sociale media bij. Wat me opvalt: we krijgen steeds nieuwe kanalen, maar de oude verdwijnen niet. Wel kijkt de overheid ernaar en reageert dan met regels. Zo kwamen er regels voor telemarketing bedoeld voor energie- en telecombedrijven die ook effect op goede doelen hadden. Eind jaren negentig was straatwerving nog goedkoop met goede lifetime values. Inmiddels is dat veranderd en is de terugverdientijd van een donateur 36 maanden. Ik heb zelf een model ontwikkeld: ‘Warme straatwerving’, waarbij we langs bestaande donateurs gaan. Dat werkt fantastisch.’

‘Voor elke fondsenwerver is het een uitdaging om in plaats van één kanaal meerdere kanalen te beheersen. Alles wat we doen is doelgroepenmarketing. Ik pleit voor holistisch werken en spreiding. Ken de voor- en nadelen van elk kanaal en kies, afhankelijk van de doelgroep. Veel mensen denken: doe maar online, dat is goedkoop. Maar dat is het niet. Weet wat je doet, heb durf en test veel.’

‘Ik pleit voor holistisch werken en spreiding. Ken de voor- en nadelen van elk kanaal en kies, afhankelijk van de doelgroep’

Dus het gaat om een gespreide aanpak?

‘Alles begint met een strategie. Structure follows strategy, roep ik al dertig jaar. Als je een langetermijnstrategie hebt, en je de structuur daarop aanpast, valt ook je communicatiemethode op z’n plek. Er spelen een aantal vragen: Wat is mijn strategie? Wat wil ik bereiken als organisatie? En daarop sluit je aan welke doelgroepen je wilt bereiken. Daarna komt pas de vraag: hoe communiceer ik met die doelgroepen? Een organisatie die diversificatie heeft in fondsenwervingsmiddelen en methodes, staat uiteindelijk het sterkste. Dat heeft ook met risicomanagement te maken. Organisaties die tijdens corona alleen maar face-to-face deden, lagen stil. Elke stichting die tijdens een crisis bezuinigde, kwam er slechter uit en elke stichting die dan investeerde kwam er juist sterker uit, is onze ervaring.’

Direct mail zie je nog steeds als het hart van fondsenwerving?

‘Persoonlijk vind ik direct mail nog steeds het mooiste. Het is minder invasief dan een telefoontje. Mensen kiezen zelfof ze een brief lezen of niet. En je moet een goed verhaal vertellen om mensen binnen te halen. Maar in Nederland wordt het lastiger gemaakt om respons te krijgen. Je kunt nauwelijks nog premiums meesturen, geen kleine cadeautjes of extra’s die nét dat beetje extra respons opleveren. De essentie van direct mail is: je moet het voelen, emotie meemaken. Die bubbel in de envelop is voor direct mail eigenlijk niet weg te denken. Respons is essentieel als je wilt bouwen. Dan maakt een verschil van een half procent op twee tot drie procent ineens enorm uit. Er zijn nog wel kortingen via organisaties als CBF en Goede Doelen Nederland, maar die zijn beperkt en bovendien onzeker in de toekomst. Dus wij moeten creatief worden, nieuwe routes zoeken en blijven testen om te kijken hoe het wél kan.’

‘In de jaren negentig was er een hele levende markt met postorderbedrijven die adressen verhuurden. Ook daar zie je een verschraling. Van brede, rijke databestanden ga je naar steeds beperktere en minder bruikbare segmenten. Dat maakt het opbouwen van een sterke instroom steeds ingewikkelder. In Nederland zijn we enorm streng en voorzichtig geworden. Grote leveranciers geven geen NAW-data meer, alleen adressen. Dus we gaan van NAW naar AW. Dat is het begin van het einde van koude direct mail. Voor bedrijven blijven communicatiekanalen vaak toegankelijk, maar voor goede doelen wordt het steeds duurder en moeilijker.’

'Mits slim ingezet en continu getest, blijft direct mail een cruciale pijler voor fondsenwerving'

Waar zie je kansen bij particuliere donateurs?

‘Nalatenschappen zijn een belangrijke inkomstenbron op de lange maar ook korte termijn. Er komt de komende twintig jaar een enorme overdracht van kapitaal aan. Onderzoek van o.a. René Bekkers laat zien dat succesvolle werving vraagt om een structurele, relationele aanpak. Het begint met het opbouwen van een brede, betrokken donateursbasis. Richt je database zo in dat je betrokkenheid, signalen en interesse in nalaten kunt herkennen en opvolgen.’

‘Wij kijken heel gericht naar donateurs van 60 tot 65 jaar en ouder. Over tien tot twintig jaar is de helft van de bevolking zestigplusser. Daar zitten veel mensen tussen met heel veel waarde aan huizen en bezittingen. Twintig procent zal nooit geven, maar tachtig procent van deze mensen is actief bezig met het opstellen van hun testament. Die wil je op tijd aan je binden. En als je kijkt naar de kanalen, is direct mail daarvoor nog steeds een van de meest effectieve middelen.’ ‘Ik verwacht wel dat het de komende tien jaar drastisch gaat veranderen. De uitdagingen zijn groot: stijgende kosten, dalende respons, beperkingen in middelen en data: maar juist daarom blijft direct mail, mits slim ingezet en continu getest, een cruciale pijler voor fondsenwerving en het bouwen van toekomstige nalatenschappen.’

Waar ben je trots op?

‘In Zweden hebben we voor Mercy Ships in vijf jaar tijd hun donateursbestand vanaf nul naar 70.000 donateurs opgebouwd. Dat is een enorme basis. Als een organisatie echt ambitie heeft, kun je bouwen. Maar als die ontbreekt, lukt het niet. Het moet door de hele organisatie worden gedragen: bestuur, directie, fondsenwervers, iedereen. We hebben een klant in Frankrijk, een kankerorganisatie, die doen heel veel online. Die halen met één campagne zo'n twaalf miljoen euro binnen.’

Hoe kijk je naar AI?

‘AI is een gigantische kans. Natuurlijk zitten daar ook hele grote ethische vraagstukken aan vast. De goede doelenbranche moet zorgen dat het verantwoord wordt gebruikt. AI kan veel voorbereidende werkzaamheden uit handen nemen. Bijvoorbeeld kijken welke donateur trouw geeft en welke incidenteel. Maar het neemt het denkwerk niet over. Er zijn nu organisaties die AI hun copy laten schrijven voor fondsenwerving. Maar ik zie copywriting als een ambacht. Storytelling, emotie overbrengen, de puntjes op de i zetten: AI is daar nog lang niet.’

Mindwize steunt al jaren het Vakblad en de Vakdag. Waarom?

‘Omdat het belangrijk is dat het bestaat. Kennisdeling is essentieel. Het Vakblad en de Vakdag doen er alles aan om mensen beter te maken in dit vak, dat is waardevol. Want we hebben goede fondsenwervers keihard nodig.’

Welke competenties heeft een moderne fondsenwerver nodig?

‘Je moet heel goed begrijpen wat doelgroepenmarketing is. Daarnaast moet je analytisch zijn. Je moet in je data kunnen kijken en daar conclusies uit trekken. Ook helpt het als je financieel onderlegd bent: de kosten per donateur berekenen en kanalen met elkaar vergelijken. En bij kleinere organisaties moet je ook gewoon durven vragen. De telefoon opnemen en een gift durven vragen. Lef dus.'

'We hebben dringend ondernemende bestuurders nodig die het lef hebben om te investeren’

Wat zijn de grootste uitdagingen in het vak?

‘Ik roep brancheorganisatie Goede Doelen Nederland op om samen met de DDMA hard te lobbyen alle kanalen open te houden. En ik vind dat organisaties niet genoeg investeren. Niet in opleidingen, niet in nieuwe methodes, niet in AI. Dat is iets waar jij je ook hard voor maakt, weet ik. Het is een ‘alles moet goedkoop’- mentaliteit. Maar zonder goede basiskennis maken organisaties en mensen verkeerde keuzes en wordt geld verspild. En dat leidt tot minder durf. Dat is een negatieve cyclus.’

‘Ook de perceptie van donateurs dat een goede organisatie weinig mag uitgeven, belemmert groei en impact. Deze achterhaalde gedachtegang moeten de bestuurders zelf doorbreken.'

'De maatschappelijke waarde van een organisatie moet centraal staan: een ziekte de wereld uit helpen is toch van gigantische betekenis? We hebben dringend ondernemende bestuurders nodig, die het lef hebben om te investeren en die niet bang zijn om risico’s te nemen. Zoals Jan Krol van Stichting DierenLot, wiens stichting een heldere strategie heeft met effectieve fondsenwerving. Ze zijn nu de grootste dierenwelzijnsorganisatie van Nederland. Hij startte bij de top en leidde al zijn mensen goed op. Een geweldig voorbeeld van durf.’

En je advies aan fondsenwervers?

‘Blijf creatief. Ik heb de overgang van gulden naar euro meegemaakt, diverse recessies, het veranderen en verdwijnen van de acceptgiro. Elke keer dachten we: dit is het einde en bedachten we een oplossing. Nu gebruiken we bijvoorbeeld veel inserts en veel AW-adressen. Kortom: begrijp je vak. Heb durf. En nogmaals: investeer in kennis.’

Een versie van dit artikel stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 28, nummer 2, dat in juni 2026 verscheen.

Labels: Must read, Direct Mail, Marketing, Interview, Mindwize, Fondsenwerving, Data, Doelgroepen, AI, Datagedreven fondsenwerving, Vf 28-2, Lef, CDR Fundraising Group, Jeanette Eesmann-Foster

Geven in Nederland 2026: waarde filantropie bijna 5,5 miljard euro, inkomsten uit nalaten stijgen gestaag

2026-07-09T15:09:49Z

Grootte Nederlandse filantropie

Zoals altijd bestudeert het rapport Geven in Nederland de geefdata van twee jaar vóór het uitkomen van het onderzoek. In dit geval is het geefgedrag van 2024 dus onder de loep genomen. ‘Een politiek roerig jaar,’ omschrijft hoogleraar filantropie René Bekkers dat jaar in het voorwoord. De Nederlandse non-profitsector had onder andere te maken met bezuinigingen onder het kabinet Schoof, voornamelijk op de internationale samenwerkingsbudgetten, de giftenaftrek die onder druk stond en verhoogde regeldruk voor vrijwilligersorganisaties. Bekkers stelt dat sommige van deze onzekerheden zijn verholpen, maar anderen in de eerste helft van 2026 nog altijd actueel zijn.

In 2024 gaf Nederland 5,49 miljard euro aan goede doelen. Dat is 0,54 procent van het bbp (bruto binnenlands product), lager dan voorgaande jaren. 76 procent van de Nederlandse huishoudens geeft geld of goederen – dat is ongeveer gelijk aan 2020 - en 77 procent zet zich op ten minste één manier vrijwillig in, bijvoorbeeld voor een vereniging of stichting, of in de vorm van informele hulp aan naasten.

Daarbij is een kleiner en relatief daadkrachtiger deel van de samenleving verantwoordelijk voor een steeds groter deel van de giften. De gevers van huishoudens die doneren zijn bijvoorbeeld vaker ouder, hoger opgeleid en gelovig en hebben een partner en kinderen, een hoger inkomen en een eigen woning.

Ook opvallend is dat Generatie Z zich vaker vrijwillig inzet dan geld geeft, waarmee hun betrokkenheid ten opzichte van andere generaties deels is verschoven. In een special wordt het geefgedrag en de maatschappelijke betrokkenheid van Generatie Z nader onderzocht (onderzoekers Maartje Orsel en René Bekkers schrijven daar ook over in het komende Vakblad fondsenwerving).

Huishoudens

Het grootste aandeel van de Nederlandse filantropie komt traditiegetrouw van huishoudens. In 2024 gaven zij iets meer dan 2,35 miljard euro aan goede doelen. Dat is een toename van 7,5 procent ten opzichte van 2022, al is door inflatie de reële waarde van dit gegeven bedrag ongeveer gelijk. Na een kleine opleving van het aandeel huishoudens dat doneert, stabiliseert dat percentage weer. In 2022 gaf 83 procent van de huishoudens, nu 76 procent (in 2020 77 procent).

Tegelijkertijd geven huishoudens die wél doneren gemiddeld meer: zij gaven met een bedrag van gemiddeld 415 euro per huishouden 58 euro meer dan in 2022.

Huishoudens geven aan allerlei maatschappelijke terreinen, maar het meest aan doelen binnen de sector ‘religie en levensbeschouwing’. Ruim 93 procent van het geld bestemd voor dat terrein komt van huishoudens: 677 miljoen. Ook aan gezondheid (535 miljoen), internationale hulp (482 miljoen), milieu natuur en dieren (251 miljoen), en maatschappelijke doelen (212 miljoen) geven huishoudens gul.

Bedrijven

Het een-na grootste aandeel komt van bedrijven. Zij dragen ten opzichte van vorige meting minder vaak bij aan goede doelen. Hun bijdrage is iets minder dan 1,68 miljard. Ten opzichte van 2020 is het aantal bedrijven dat geeft significant gedaald: toen gaf 61 procent van de bedrijven aan goede doelen, nu is dat 44 procent. De onderzoekers concluderen dat de bedrijfsfilantropie steeds vaker drijft op een kleinere groep bedrijven die veel geeft. Opvallend is daarin de rol van familiebedrijven. Hun giften stijgen al tien jaar, terwijl de giften van andere bedrijven gestaag teruglopen. Het CFS wijdde mede daarom ook een special aan de rol van familiebedrijven.

De onderzoekers vinden het lastig om accurate vergelijkingen te maken met eerdere jaren over de stand van bedrijfsfilantropie. Dit omdat ze voor Geven in Nederland 2026 een andere meetmethode hanteren (waarbij enkel bijdragen van bedrijven die aangifte vennootschapsbelasting doen meetellen).

Bedrijven geven een enorm aandeel aan doelen binnen het maatschappelijke terrein ‘sport en recreatie’: 380 miljoen (van in totaal 525 miljoen voor dat terrein). ‘Onderwijs en onderzoek’ (337 miljoen) gezondheid (332 miljoen) en cultuur (197 miljoen van in totaal 452 miljoen) zijn populaire bestemmingen van donaties van bedrijven.

Nalatenschappen

Een aandeel wat wel stevig in de lift zit: de giften uit nalatenschappen. Met een totaalopbrengst van 512 miljoen maken giften uit erfenissen een toename van dertien procent door – de grootste groei sinds het begin van het onderzoek. ‘De groei van nalatenschappen wijst erop dat de lang voorspelde ‘Gouden Eeuw van de filantropie’ dichterbij komt,’ concludeert het onderzoeksteam zelfs op basis van de data.

Hoewel de cijfers positief zijn en de groei sterker dan ooit, plaatsen de onderzoekers wel een kanttekening bij de getallen. Het aantal giften uit nalatenschappen is sterk afhankelijk van een relatief kleine groep mensen, die ook bij leven al het meest hebben bijgedragen.

Er wordt voornamelijk nagelaten aan doelen actief binnen de maatschappelijke terreinen ‘gezondheid’, ‘internationale hulp’, ‘milieu natuur en dieren’ en ‘maatschappelijke en sociale doelen’; vergelijkbaar aan de terreinen waaraan huishoudens ‘bij leven’ het meeste geven.

Fondsen

Fondsen hebben in 2024 minder uitgekeerd vanuit de opbrengsten van hun vermogen: 310 miljoen, ten opzichte van 397 miljoen in 2022. Daarnaast groeit het totaal aan doelbestedingen van fondsenwervende organisaties gestaag en laten ook vermogensfondsen een toename in de doelbestedingen zien. De totale doelbesteding is 7,1 miljard (waarvan dus 310 miljoen uit (de opbrengsten van)) vermogen.

Ook bij vermogensfondsen is een kleine groep grote fondsen verantwoordelijk voor het grootste deel van de bijdragen.

Van die 310 miljoen euro, ging in totaal 121 miljoen naar ‘maatschappelijke en sociale’ doelen.

Loterijen

De afdracht van goededoelenloterijen zit tot slot ook in de lift. In 2024 was de totale afdracht van o.a. de Postcode Loterij, VriendenLoterij, Stichting Samenwerkende Non-profit Loterijen en de Impact Loterij liefst 635 miljoen: ongeveer zestig miljoen meer dan bij de vorige meting in 2022.

Ook loterijen schenken het meest aan doelen op het terrein van ‘maatschappelijke en sociale doelen’. Daarachter is het loterijgeld vrij egaal verdeeld onder een vijftal andere terreinen, waaronder internationale hulp, milieu natuur en dieren en cultuur.

Samenvatting maatschappelijke terreinen

Volledige rapport (en verder lezen)

Meer lezen over het onderzoek Geven in Nederland 2026? Het volledige onderzoeksrapport is nu te downloaden via www.geveninnederland.nl.

In het volgende nummer van Vakblad fondsenwerving schrijven Geven in Nederland-onderzoekers René Bekkers en Maartje Orsel meer over het geefgedrag van Gen Z.

Labels: Must read

Hoe goed is de donateursbeleving van jouw organisatie?

2026-07-02T18:09:33Z

Betekenisvolle ervaringen voorkomen dat donateurs vertrekken

Het aantal actieve donateurs is in de afgelopen jaren aan het dalen. De cijfers van Data Inside laten de harde realiteit zien: sinds 2023 is er meer uitstroom dan instroom onder donateurs en wordt het negatieve saldo ieder jaar groter. Zo is in 2025 te zien dat voor elke tien nieuwe donateurs die vorig jaar met bloed, zweet en tranen zijn binnengehaald, er vijftien weer via de achterdeur vertrekken. Gemiddeld zegt ieder jaar zo’n tien procent van de structurele donateurs op. Percentueel lijkt dat misschien weinig, maar in absolute aantallen is dat een grote groep. Meer dan de helft van de donateurs die vertrekken doet dat om communicatie-gerelateerde redenen: ze worden niet bedankt, krijgen geen informatie over wat er met hun gift gebeurt, of voelen zich simpelweg niet gezien. En slechts zeventien procent van de eenmalige gevers doet een tweede gift: vaak omdat ze niet opnieuw worden gevraagd. Het is een feit dat een groot deel van deze uitstroom voorkomen kan worden als de communicatie beter wordt afgestemd op de behoeftes en wensen van de ontvanger.

Consumentengedrag

Donateurs zijn in het dagelijks leven ook gewoon klant bij merken als Netflix, Coolblue en Picnic, en raken gewend aan een mate van service en beleving die hun verwachtingen regelmatig overtreft. Dit soort persoonlijke, gepersonaliseerde ervaringen zijn anno 2026 geen luxe, maar eerder de standaard geworden.

De spreekwoordelijke lat van klantbeleving komt daardoor steeds hoger te liggen. Donateurs van vandaag vergelijken je niet alleen met andere goede doelen, maar met de beste ervaring die ze ooit ergens hebben gehad. Met andere woorden: zij verwachten relevantie (communicatie die persoonlijk voelt en aansluit op hún interesses en voorkeuren), transparantie (inzicht in de besteding van hun gift en tastbare impact), persoonlijke aandacht (zich gezien en gewaardeerd voelen als individu) en regie (zelf bepalen hoe, wanneer en waar ze geven). Precies die kloof tussen de gewenste en de werkelijke donateursbeleving is vaak de reden waarom de meeste donateurs weer vertrekken.

Donateursbeleving

Hoe kan je retentiecijfers verbeteren en voorkomen dat donateurs vertrekken? Start bij de donateursbeleving en creëer meer waarde vóór de donateur (experience) en ontvang meer waarde ván de donateur (engagement). Dat investeren in donateursbeleving écht loont, blijkt uit verschillende onderzoeken. Zo laat de terugkerende Burk Donor Survey van Cygnus Applied Research zien dat de geefbereidheid van donateurs enorm stijgt bij een donateurgerichte aanpak.

About Loyalty, een Engels adviesbureau, laat op basis van tien jaar onderzoek zien dat een positieve supporter experience één van de sterkste drijvers is van loyaliteit (vijftien procent meer behoud in drie jaar) en dus ook van groei (twintig procent meer inkomsten in drie jaar).

De donateur centraal: wat vergt dat?

Veel organisaties onderschrijven het belang van ‘donateur centraal’ en hebben ook de intentie om het beter te willen doen voor hun donateurs. Maar wat houdt de echte verandering dan tegen? Het antwoord op deze vraag vinden we in het onderzoek van Goede Doelen Nederland en Dunck Loyalty naar de mate van donateurgerichtheid binnen onze sector. In de praktijk lopen ze tegen serieuze interne barrières aan: geen of weinig betrokkenheid vanuit MT of directie, de druk op korte termijninkomsten, gebrek aan capaciteit, geen apart budget en de welbekende silo’s in kanalen (losse eilandjes).

Geen van deze barrières lost zichzelf op. Het is de rol van leiders om deze barrières te doorbreken en ruimte te creëren, zodat de beweging naar donateur centraal ook echt plaats kan vinden. Een leider met een inspirerende toekomstvisie en duidelijke routekaart, die kan verbinden en mobiliseren en zo de hele organisatie in beweging kan brengen.

Door 'journey orchestration' maak je voor de donateur één samenhangende beleving

Denk aan je organisatie als een orkest. Als elk instrument apart oefent, klinkt het best aardig, maar het blijft losse muziek. Pas wanneer je alle instrumenten samen één stuk laten spelen, ontstaat er een symfonie. Dit heet ‘journey orchestration’: je stemt kanalen, teams en contactmomenten op elkaar af, zodat de donateur één samenhangende beleving ervaart in plaats van losse interacties.

Om in de praktijk consistent een samenhangende beleving in alle kanalen, campagnes en contactmomenten te creëren, is meer nodig dan goede intenties. Net als bij een orkest moeten alle muzikanten weten waar ze samen naartoe werken en hoe zij daar individueel aan bijdragen. En is er een dirigent nodig die hen de richting wijst, op elkaar afstemt en, het belangrijkste, luistert of de muziek nog klinkt. Met andere woorden: dat vraagt om een gestructureerde aanpak en daar komen CX-frameworks om de hoek kijken.

Veel volwassen CX-frameworks zijn gebaseerd op internationale standaarden van de Customer Experience Professionals Association (CXPA). Deze transformaties werkten ook voor de goededoelensector, op basis van deze pijlers.

Om goede doelen goed op weg te helpen, is het framework vertaald naar een variant die beter aansluit bij de goededoelensector en ervoor zorgt dat medewerkers van NGO’s aan de juiste knoppen draaien om de donateursbeleving écht te verbeteren.

Het Donateur Centraal Framework

Werk voor een succesvolle transformatie langs de vier de pijlers van het Donateur Centraal Framework: Strategie, Inzicht, Journeys en Cultuur.

Strategie is het vertrekpunt. De donateur centraal stellen is dé manier om grote groepen mensen te betrekken en als goed doel je impact te vergroten, maar dat lukt alleen met een heldere visie op wat dat voor jouw organisatie betekent. De strategie bepaalt de bestemming en de koers, en zorgt dat alle collega's aan boord komen.

Inzicht is de basis onder elke beslissing. Zorg voor diepgaand begrip van de geefmotieven, behoeftes en verwachtingen van jouw donateurs én van je eigen cijfers en KPI's. Zonder dat inzicht weet je niet wat donateurs verwachten en aan welke knoppen je moet draaien om de emotionele en financiële betrokkenheid te verhogen.

Journeys is waar het tastbaar wordt voor de donateur: hét moment van de waarheid. Creëer je hier daadwerkelijk consistent de gewenste beleving, in elk contactmoment en op elk kanaal? Dit is waar je als organisatie écht het verschil kunt maken. Bouw je een duurzame relatie op of jaag je donateurs juist weg?

Cultuur is de motor achter alles. De rol van leiders kwam al aan bod, maar zonder een donateurgerichte cultuur en enthousiaste medewerkers vindt er geen succesvolle transformatie plaats naar een datagedreven en donateurgerichte manier van denken en werken.

Status quo

Het is verstandig, voordat je aan de slag gaat en DX-programma’s opstart, om te weten wat de status quo is. In CX-termen: hoe volwassen is jouw organisatie op het gebied van donateur centraal? En hoe scoor je op de vier pijlers? Waar zit het verbeterpotentieel voor meer groei?

Voor het beantwoorden van deze vragen kun je de DX Maturity QuickScan invullen om te ontdekken waar je nu staat. Uitkomst kan zijn: beginner, basis, geavanceerd, strategisch of excellent. Dit geeft je wellicht houvast welke stappen er per pijler gezet moeten worden om door te groeien naar de volgende fase.

Bronnen

- Data Inside (2025) - 7 lessen uit de markt voor duurzame donateursrelaties: https://bit.ly/4wHhsg9
- Bloomerang (2013) - Nonprofit Donor Loyalty Primer. (onderzoek dr. Adrian Sargeant (Managing Donor Defection) & The Rockefeller Foundation: https://bit.ly/4uW2WiX
- Fundraising Effectiveness Project (2024) - Quarterly Fundraising Report: https://bit.ly/4dDo8n6
- Goede Doelen Nederland & Dunck Loyalty (2024) - Sectoronderzoek donateurgerichtheid: https://bit.ly/4fy8hbJ
- Cygnus Applied Research (2021) The 2021 Burk Donor Survey Report: https://bit.ly/4nFSfij
- About Loyalty (2022) - The definitive case for growing supporter loyalty
- About Loyalty (2026) - Supporter experience: the future of fundraising (beide https://www.about-loyalty.com/our-research )

Een versie van dit artikel stond eerder in Vakblad fondsenwerving, jaargang 28, nummer 2, dat in juni 2026 verscheen.

Labels: Tools & Tips, Donor Journey, Donateurs, Geefgedrag, G�ls�n G�n, Retentie, Donateurgerichtheid, Vf 28-2, Donateur Centraal Framework, Donateursbeleving, Journey orchestration